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                創新未必需要高科技,傳統行業機會更多
                2019-06-16 全球品牌網  許小年

                請加微信公眾▃號:xiangmu114


                在這裏給大家介紹一本書,彼得·德魯克寫的《創新和企業家精神》,他在這本書裏系統地講述了什麽是創新、創新的重要性以及如何進行創新,書中最大的亮點就是打破了一個神話——只有高科技才╱能創新的神話,德魯克列舉了多個案例,說明高科技才能創新的觀點並不符合實際。

                德魯克首先描述了一個大趨勢,上個世紀70、80年代美國經濟從管理型經濟徹底轉變為企業家經濟,表現為依靠系統化、精細化管理的大型企業在經濟中的重要性逐漸降低,財富500強企業創造的就業實際上是下降的,中小企業成為創造就業的主力,中型成長型企業的銷售和利潤的增速為財富500強企業的3倍。

                創新與企業家精神彼得·德魯克著

                在美國的中小成長型企業中,一半以上從事傳統制造業,而不是高科技公司。1980年代最具成長性的公司中只有1/4屬於高科技,3/4是服務業和傳統制造業。所以德魯克說:創新一定要高科技的觀念實際上是錯誤的,它無法解釋市場上發生的現象。高科技企業的常見模式是閃耀登場,快速擴張,突然跌落,直至消失得無影無蹤,在創新成功的概率及持〓久性方面,還不如傳統行業

                我這裏有一個傳統行業創新的例子——沃爾瑪,它的創始人山姆·沃爾頓在零售業幹了很長時間,深知零售業不可能搞差異化競爭,起碼很難差異化,你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什麽兩樣,只能靠價格競爭。價格受到成本制約,山姆進一步分析,發現成本費用中的大頭是租金,其次是人力成本。

                在沃爾瑪的商業模式出現之前,零售業的主流業態是百貨商店,西爾斯曾經是美國市值最大的公司,而現在沃爾瑪成為了一哥。當時的百貨店都選擇開在城市的繁華商業區裏,店面租←金很貴,山姆於是想到能不能把商店搬到郊區去,那裏的租金便宜。汽車沒有普及之前,在郊區開店並不可行,二戰之後汽車在美國普及了,山姆的模式創新具備了成功的客觀條件。1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店,消費者周末開車到郊區采購,一次買足,一個禮拜再不用進商店。銷售價格低,顧客盈門,沒有什麽高科技,山姆的創新大獲成功。於是他開始擴張建連鎖店,所到之處消費者喜形於色,商家哀鴻遍野,傳統的百貨店、夫妻店倒下一片,用時髦的詞講,這就叫顛覆式創新吧。

                沃爾瑪的店越開越多,采購批量越來越大,又衍生出一個新的利潤點:以批量作為談判籌碼,壓低供應商的價格。前一段時間“互聯網思維”流行,一個說法是“羊毛出在豬身上”,其實這根本不是什麽新東西,沃爾瑪早就實踐過了。

                零售商不能賺消費者的錢,因為你的貨品和其他店沒有什麽區別,你一提價,消費者就跑了,你必須采取低價策略,讓消費者滿意。沃爾瑪在哪裏賺錢呢?壓低進貨價格,賺供應商的錢。沃爾瑪的采購價格永遠是市場上最低的,而且極其霸道:明年供應商降價5%,不降就踢出采購名單。誰也不敢得罪它,因為沃爾瑪有最大的采購批量,憑借批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。

                除了將商店開在郊外,沃爾瑪還開放貨架,讓消費者自己去找他需要的東西,減少店員的雇用,降低了人力資源成本。

                沃爾瑪1972年在紐交所上市,在之後的25年中,它的市值翻了4900倍,這是今天的科技公司都難以做到的成績。這裏面哪有什麽高科技?沒有高科◤技的沃爾瑪反而做成了世界上最大的零售商。

                傳統行業創新的案例不在少數,所以我們要破除一種迷信,以為只有高科技才能創新,NO!低科技也能創新,傳統行業也能創新,而且我認為傳統行業中的創新機會要多於高科技行業。想要創新,多看看市場,多看看自己的行業。創新未必需要高科技,傳統行業照樣可以創新,照樣可以提高效率

                創新不需要偉大需要簡單、小規模、專註和專業化

                “直覺和系統管理能力不是天生的,而是來自經驗積累。只有避免多元化,在一個行業甚至一個細分市場長期耕耘,才能形成積☆累,才能抓住創新的機會。”

                創新經常來自敏銳的直覺,德魯克以麥當勞為例,又講了一個和高科技沒有任何關系的創新案例。麥當勞的創始人原來是冰激淋機的推銷員克羅克,他發現加州一家漢堡店向他訂購機器的數量長時間地超過其他零售商。調查之後才知道這家漢堡店生意特別好,店主搞了一項革新,把原來在一個工位上完成的漢堡包制作分解成流水線作業,類似福特的汽車生產流水線,速度快,客戶等待時間短,生意興隆,購買的冰激淋機自然也多。克羅克覺得這是一個了不起的發明,於是買下了這家漢堡店,並按照這個店的模式復制、擴張,由此誕生了麥當勞。雖然到今天麥當勞都沒有用到什麽高科技,但它卻改變了人類的生活方式。

                創新的機會各行各業、市場的各個角落都有,問題是機會到你面前時,你有沒有能力把機會變成現實,變成能夠盈利的產品。但僅有直覺是不夠的。企業家要進行系統的邏輯分析,想象和勾勒出未來大致的商業模式,並且要組建一個管理團隊,擴大規模,不斷復制已成功的商業模式,才能從直覺走向遍布全球的快餐王國。

                直覺和系統管理能力不是天生的,而是來自經驗積累,德魯克因此一而再、再而三地強調專註,強調技術和市場知識。只有避免多元化,在一個行業甚至一個細分市場長期耕耘,才能形成積累,才能抓住創新的機會。麥當勞的創始人熟悉食品行業;山姆·沃爾頓在零售業幹了多年。沒有行業和企業的經驗,就不會有識別機會的敏銳眼光,也不可能把一項創新做成世界級的大公司

                所以我們不必妄自菲薄,不要覺得我所在的這個傳統行業沒希望,德魯克講:創新不需要偉大,需要簡單、小規模、專業化和〗專註。

                荒郊孤狼 vs 風口群豬

                “大家都做同樣的事,那不是創新。創新是荒郊野地裏的‘孤狼’。”

                德魯克在這本書裏一有機會就講專註,我十分贊同,當下國內企業尤其需要專註。德魯克分析美國汽車業的變化,說明專註和企業成敗的關系。20世紀初期,汽車還是美國上流社會的奢侈品,一般人家負擔不起。亨利·福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番,認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會,開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到,把奢侈品變為大眾消費的關鍵在於降低汽車價格,於是他采用了流水生產線,降低生產成本4/5,重塑了整個汽車產業。

                福特聚焦大眾市場獲得成功,通用跟福特錯位競爭,其創始人杜蘭特認為,汽車會成為社會各個階層、各個行業必不可少的交通和運輸工具,通用的定位就是通用,卡車、轎車什麽都造,什麽都賣,自己造不了卡車就收購一家,通過收購與兼並健全產品線。市場就是這樣,青菜、蘿蔔各有所愛,守住你的細分市場,突出你的特色,一定會有收益。

                美國汽車業高峰的時候有200多家廠商,現在僅剩2家,一家是福特,另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了,剩下的憑什麽生存?就憑專註,盯住細分市場,堅持自己的特色並且做到最好。

                堅持差異化,堅持自己的特點,別每天老想著怎麽成為風口上的“豬”,風口上的“豬”太多、太擁擠,給你留下的空間很小。大家都做同樣的事,那不是創新,創新是荒郊野地裏的“孤狼”。

                不賺錢□的生意都是耍流氓

                “不要忘記商業的常識,歸根結底,創新也是個商業活動。不賺錢的生意都是耍流氓,就這麽簡單。”

                不要忘記商業的常識,歸根結底,創新也是個商業活動,不過形式特殊一些而已。不久前還風行一時的“互聯網思維”就在常識上栽了跟□ 頭。創業公司談的都是技術、流量、用戶數,很少有人問成本是否可控,什麽時候賺錢以及從哪裏賺錢,好像互聯網公司從來不想賺錢的事,似乎賠得越多越高明,這就違反了商業的基本常識。不需要高深的理論和復雜的思維來證明,不賺錢的生意都是耍流氓,就這麽簡單。

                做個樂觀的創新企業家

                “如果做同行和前人做過的事,這是職業經理人,而不是企業家。承擔獨特的風險,並對後果負責的人才能稱作企業家。”

                德魯克曾引用法國經濟學家薩伊的說法闡釋企業家的定義:“企業家是敢於承擔風險和責任,開創並領導了一項事業的人。” 我認為這個定義是準確的,但表達得還不夠精練。我想強調,企業家承擔的不是一般的風險,而是前人和同行未曾承擔過的風險,“開創並領導一項事業”意味企業家做的是前人和同行沒有做過的事,如果做同行和前人做過的事,這是職業經理人,而不是企業家。承擔這種獨特的風險,並對後果負責的人才能稱作企業家。

                我把企業家分成三類:第一類是交易型企業家,他的特點是發現和捕捉市場機會,尤其當市場中出現新的需求時,他會想方設法滿足這些需求,在實現自身價值也就是賺到了錢的同時,也為社會創造了價值。過去三十多年中, 成功的企業家大多數是交易型的,他們對中國市場經濟的發展起到了很大的推動作用。但隨著中國經濟的發展和市場的成熟,留給這類企業家的時間和空間越來越少。

                第二類是管理型企業家,中歐國際工商學院主要培養這類企業家,他們不是一般的職業經理人,不是循規蹈矩、執行命令的管理者,而是要在管理的過程中創新。

                第三類叫做創新型企㊣業家,例如比爾·蓋茨、紮克伯格等。創新型企業家如果沒有管理型企業家一起合作的話,他的創新往往會失敗。比如愛迪生,既是發明家也是創新型企業家,但他並不擅長管理,必須找到一個團隊,才能幫他把創新企業經營下去。

                當下的中國經濟處於供給過剩的環境中,企業轉型很困難,企業家很難從交易型轉變為創新型的,甚至很難轉變為管理型的,他們還在習慣性地問:“股市年底多少點?房價還能再漲嗎?政府政策會有什麽機會?”還在做交易套利的打算,而不是創新型企業家的思維。我非常認同德魯克的說法:企業家精神不僅是經濟和技術的,也是文化的和心理的,從交易到創新的轉變,障礙主要是思維方式、文∩化上和心理上的。

                我們知道中國經濟進入了L型的軌道,中國的大多數企業也將經歷L型。下行之後要在谷底停留多長時間,我也不知道,三年、五年的思想準備總是要的吧。在谷底不要單純地熬,你也許可以熬過去,但當漫長的衰退結束時,你會發現和新的機會失之交臂。

                在L型的長尾中★,要提高自己獨立思考的能力,思考企業所面臨的問題,思考經過這一輪寒冬,行業未來會是什麽樣子?我的機會可能在什麽地方?

                宏觀經濟形勢越差,反而越應該樂觀,只有在經濟不好時,企業才有壓力轉型升級,才下決心告別傳統經營模式,探討、摸索新技術和新產品的開發。讓我們一起思考、行動,做個樂觀的創新企業家。

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