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                “無為而治”,何以可能?
                2019-05-22 全球品牌網  孫景華

                請加微信公眾號:xiangmu114


                “有為而治”與“無為而治”之間,就縱向管理者與被管理者關系角度而言,前者意味著上層【有為而下層無為,後者意味著下層有為而上層無為。直白說,“有為而治”就是管理者越管越多/越來越⌒ 嚴厲,“無為而治”意味著越管越少/甚至放任不管。

                事實上,之前工業組織假設“被管理者”天生會∏偷懶,必須采取約束與控制達成組織目標,才會「有了越來越嚴厲的所謂“有為而治”。福特汽車公司曾有句名言,“我們●雇的是一雙,怎麽來了一個人”,它的言外之意,工業企業不僅不考慮個體作為人的需求,並且▽假設大多數人天生會偷懶,才有了管理者竭盡所能控制監督被管理者。事實上,作為個體身上的善與惡,並非界限分明非黑即白、而是每一個個體身上的一體兩面,並且☆呈現出此消彼長的關系:如果天性中善良的一面被激發出來,那麽,天生〒會懶惰的一面自然就會被遏制。因此,作〗為一個企業組織,只有當上層無為而下層有為,才有可能留出足夠的個體自由創造空間,觸發∑被管理者基於良知的自我管理,帶來另一種令人意想不到的管理局面。

                我們也可以這樣來ω理解:任何一個組織都存在著A與B兩面管理,A面假設人是天生偷懶的,管理者必須使用規章以及績效考核約束它們也就是“有為而治”;相反,B面則是假設任何人哪怕十惡不赦的歹徒,也有卐善良勤勞的積極主動工作的一面,你讓下屬成為英雄,你就是英雄中的英雄,也就是“無為而治”。因此,一個企業組織究竟“有為而治”還是“無為而治”,本質上來自我們對於被管理者的人性假設:如果假設人天生ω 偷懶,就會“有為而治”越來越嚴厲;相反,如果假設人性善良,就會“無為而治”自由發揮聰▂明才智。事實上,組織猶如一間空房子,權力空間有限,管理者權利多一點,被管理者權利就會↑少一點,反之亦然。從這個角度來說,有為而治◆與無為而治,其實是管理者與被管理者之間一場權利的博弈。因此,只有管理者只有學會偷懶,讓出一部分權利空間,被管理者才會自我管理。

                l “無為而治”,何來績效?

                雖然工業時代“有為而治”命令式管理々已經成為歷史,但是,許多人並不相信“無為而治”能夠帶來組織績效,甚至有人擔心沒有了控制與監督,人天生偷懶一面會被無限放大。

                那麽,一個企業“無為而治”,能夠帶來︾組織績效嗎?海底撈員工績效之高,你不會沒聽說過吧?你等餐的時候,提供免費美甲◥,免費擦鞋,免費手機充電。廁所很多免費服務,比如刷牙,補妝。吃飯時☆送頭發皮筋、套袖、圍裙、手機套、熱毛巾。價錢公道分量足,還能點半分菜」,沒吃沒動的還可以退。這些免費的貼心的服務還是容易模仿的,可有些東西真的不容易模仿。小孩子不吃火鍋要吃混沌。服務員就∮去外面買來混沌送給小孩吃。有一家人帶著殘疾孩子來吃飯◥。服務員看ぷ著家長邊刷火鍋邊餵孩子忙不過來,就主動←幫他們餵孩子。餐後,家長一定要讓服務員去家裏做客。最誇張的說法是,顧客在海底撈吃火鍋隨口說█了句心願,居然就在海底撈店員的幫助下夢想成真了,結論就是“人類都無法阻止海底撈了”。

                特別值得註意︼的一點是,海底撈沒有績效考核!不設量化的績效考核、但卻創造出了令人羨慕的組織高↘績效,這本身就是令人匪夷所思的事情。那麽,它是怎樣做△到的哪?我們忽略了一個事實:海底撈是一家非制造ζ 型的服務類企業,它的員工與員工之間,並不存在上下道工序間無縫銜接,換言之,它的員工與顧客打交道、而不是與員工【打交道。事實上,當員工〖與顧客打交道時,什麽樣刁鉆古怪的問題都有可能發生。這時候,條條框框反而成為了累贅多余。譬如,服務員看著家長刷火鍋邊餵孩子忙不過來,就主動幫他們餵孩子,這種事情,只有在不設績效的組織中才會發生;因為沒有哪◇一家企業會將服務員幫忙餵孩子,寫進組織◢績效考核的條款規章中。組織不設條條框框的限制,反而給員工主動性留出創造空間。

                海底撈★不設績效考核、但卻創造出了令人羨慕的高績效,只能◣有一種解釋:沒有了績效考核的約束與限制,反而讓海底撈員工基於良知的“自管理”發揮到了極致。

                如果一個服務員基於良知的“自管理”能夠啟動,並不需要告訴她怎樣做顧客才會滿意,只需她像ξ對待家人一樣貼心服務就足夠了,此時,績效考核不僅多余而且成為了∴累贅。我們也可以這樣來理解:每一個個體身上都蘊含著兩種力量,一種是來自他人強迫式命令的 “他管理”;另一種是個人自覺自發¤的“自管理”。前者是工業時代的體力勞動者的管理法寶,後者是服務時代個體決定組織∩成就的管理邏♂輯。我們之所以期待著個體價值的凸現,並不是出於解放人性的人道主義精神,而是顧客的服務時ζ 代,發生了180度的大轉彎,顧客滿意決定√了企業效益。只有直接與顧客打交道的服務員,才知道怎樣做顧客才會滿意。企業管理邏輯也被徹底顛覆:員工獨立自主空間越大,顧客的滿意度就會越高。

                相比之下,典型工業時代的制造型企業組織,都是流水線式的流程型Ψ企業。事實上,長期以來,工業組織強制性※地壓迫員工個體的服從,是一個不爭的事實。由於工業組織存在著上一道與下一道工序無縫銜接,個體只需要服從按◥部就班地工作就足夠了,個體甚至連無私奉獻都成為了多余。任何個體創造發揮或是創新活動,非但不具備任↘何貢獻性的意義,反而成為了名副其實的破壞性活動。它也直接導致了“組織壓迫個▓體有理”的管理命題。所以■美國社會學家威廉·懷特才會得出一個令人驚異的結論:組織才是一切,而個體什麽都不是。組織績效好像方方正正的棋盤,個體按部就班而不得越雷池半步,但在「真實的企業組織管理中,顧客很少按照企業績效事先〗設置的方式行動。由此,組織績效考核的狹隘性可見一斑。

                因此,傳統工業組織與服務類組織,管理模式恰好相反:前者“有為而治”,他管理為主/自管㊣理為輔,來不得半點所謂人性解放;後者“無為而治”,自※管理為主/他←管理為輔,員工獨立自主空間越大,員工的個人績效越高。

                麥當勞夢魘—社會▅的麥當勞化》作為一本著名美國暢銷書,深刻批判了麥當】勞非人性化的可復制性、標準化以及流水線的商業模式帶給整個社會的危害。麥當勞員工成了流水線上的零件,長期枯燥的工作對人們產生異化作用,人們被迫壓抑自己的情感和人性。這讓人想起了卓別林演的電影《摩登時代》,裏面的主人公因◎為長期在流水線上工作而導致精神失常。曾經發生的富士康員工連環跳⊙事件,其實就是非人性化在現實中釀成的悲劇。作者在書中警示我們,麥當勞化的過∞度發展,勢必會造成這樣的非人性化的理性世界,屈服於社會機器對效率的追逐。我們在追求幸福生活的過程中,不能僅僅關註物質財富的積累和生產效率的〗提高,更應該時刻關註人的價值和尊嚴。因此,對於社會◤麥當勞化,我們需要保持警惕。

                顯然,麥當勞作為美國工業化快餐產物,並不理解中國海底撈“無為而治”,如何不設』績效考核、卻做到了貼心服務。事實上,麥◤當勞化的不恰當之處,在於它將工業組織管理模式帶入了非工業的服務業。我們知道,作為工業企業員工與機器打交道而看不@ 見顧客,而服務業則恰好相反,員工是與ω顧客打交道、而※不是與機器打交道。當我們與機器打交道時,情感/人性等等詞語顯得多余;但當我們與顧客打交道時,標準化的績效數字就成為了冷冰冰的面孔。這時候,服務業的“無為而治”就開始登場了◣:既然我們無法規定服務員如何微笑、如何表達情感、甚至連顧客怎樣算是滿意都不知道……,那麽,好吧,一切都交給服務員自主決策處理,前提是:只要顧客滿意就好,哪∏怕服務員服務質量在管理者看來很惡劣。

                l “無為而治”,信任比監督更有效

                “無為而治”對於管理者ㄨ而言,從“管”到“不管”,並非放任不管或管不過來,它的本質是將一部分權利從管理者轉向了被管≡理者,通過授權讓被管理者“自我管理”。

                事實上,業績的前提是授權,授權的前提是Ψ 信任◆。哈佛商學院的一項研究表明:信任總是影響兩個結果,即效率和成本。事實上,當信任上升時,效率上升而成本下降;相反,當信任下〇降時,效率下降而成本上升。《第五代↑管理》作者查爾斯·M·薩維奇認為,懷疑和不信任是公司真正的成本之源,它們不是生△產成本、卻會影響生產成本;它們不→是科研成本、卻會窒息科研的進步;它們不是營銷成本、卻會使市場開拓成本大▂大增加;它們不是管理成本、卻會因內訌而使管理成本加重。我們很容易『就發現一個生活常識:當一個人受到尊重和信任時,主動性最大/積極性最高。相反,如果對員工不信任,就會成為@管理中最大的成本。

                海底撈的老板張勇對下屬的授權可謂是“大膽”的。在海底撈,副總、財務總監和大區經理有100萬元以下開支的簽字權,大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元【的審批權,店長則有3萬元以下的簽字權。而對於海底撈的一線員工♀來說,他們也同樣有著比同行大得多的權力,那就是免權,他們只要認為有必☆要,就可以給顧客免費送一些ξ 菜,甚至有權免掉一餐的費用。要知道,海底撈員工的這些權力在其他餐廳,起碼要經理才會擁◇有。海底撈老板張勇對部下的“輕信”和授權,可以說發揮到了極致:為北京開店辛苦掙來的300萬現金被騙子輕易騙走而不責怪和處罰員工並能♀安之若素,只對100萬元以上的費用才簽字,就這兩條就是很多比海底撈規ㄨ模大若幹倍的大企業老板做不到,也永遠不可能做到的。市場經濟最大的交易成本就是由信任引發的成本,不管是對企業之間和企業〖內部,都是如此。

                對此,張勇是這樣解釋的,“如果親姐妹∮代你去買菜,你還會派人跟著監督嗎?”。因此,海底撈信任♀員工的本質,其實來自假︼設員工“性本善”。事實上,善之花果實甜蜜且幸福。

                首先,信任讓海底撈員工成為了自管理決策高手。毫不誇※張的說,海底撈的普通員工,個個都是“自我決策”的高手。換言之,海底撈員工績效如此之高,都可以理解為個體自管理決策的結果。譬如,小孩子不吃火鍋要吃混沌。服務員就去外面買來混沌送給小孩吃,這是“擅自做主”……;一家人帶著殘疾孩子來吃飯。服務員看著家長邊刷火鍋邊餵孩子忙不過來,就主動幫他們餵孩子,這同樣是“自作主張”……。而這一切,都是來自海底撈允許普通員工擅自做主。因此,資金財務意義上的授權,其實只具⊙有象征意義而比財務授權更重要的,在於它在員工中傳遞了這樣一種理念:連免№餐都能夠都可以做主,那麽,還有什麽不可以自己做主的哪?前提是:個體【每一次獨立自主的決策,都是為▃了海底撈的顧客著想。

                其次,信任讓海底撈員工有了幸福感與歸屬感。有人問張勇:“海底撈√員工為什麽就能被訓練成這樣的態度呢?”他擺擺手說:“這首先是由內而外激發出來的,不僅僅是靠訓練的。張勇反復強╱調“把人當人對待”。事實上,人生來就是群居的◤動物,當員工相互關愛相互尊重,屬於一個組織的個體感到無比榮耀時,美妙的幸福就降臨了。我們需要生活在人♀群中,工作中遇到的同事和我們在一天中共處的時』間最多,對情緒影響最大。你去一家餐館,觀察一下服務員之間是如何→相處的,你就知道這家餐館的管理水平怎麽樣。在很多地方,送菜員端菜上來時若服務○員遲遲不接他就會罵人。在這裏,送菜員有耐心,負責上菜的服務員若一時騰不出手,接菜遲了會真誠向送菜員道歉,你就能感受到人∏與人之間那份美妙的溫情。

                因此,海底撈假設員工“性本善”,善之花帶來信︾任並且傳遞正能量,相反,傳統工業組織假設人天生偷懶“性本惡”,惡之花帶來組織監督與控制,以及緊張的人際關系

                事實上,傳統工業組〗織控制監督人、而不是信任人,有著〓特定的工業企業管理邏輯:傳統工業組織是在管理“一雙手”、而□ 不是管理一個人。如果一雙手沒↙有了監督與控制,不僅損害產質量而且破壞組織效率,當然,人的¤大腦指揮人的一雙手,試圖控制一雙手時,也就控制了人的大腦----這也是傳統工業組織付出的管理代價:消滅了人的思想與個性換來的只是統〓一標準化的產品,失去的是員工的個性化服務。如果海底撈員工也是遵循統一標準◤化服務,服務員買來混沌送給小孩吃個性化服務也就不見了蹤影。事實上,海底撈員工的個性化服務,成就■了海底撈的商業傳奇。這也是海底撈難以模仿或復制的原因:標準可以▲復制,個性很難模仿。人的個性是從娘胎】裏帶來的,尊重人的個性就是◣遵循“天道”。

                因此,“無為”即“道為”,以道為本而不是以人為本,就是順應自然規律的意思。老子說“治大國若烹ω小鮮”,治理大國好比煎小魚一樣,不能常常去攪動它而是依據客觀規律,在適當時間、適當地點、以適當方式順其規律促使其變化而已。其一、管得少才是管↓得好。管理實際上是對人的一種管控活動,最高境界是№少控制或不控制。如果管理部下時“天天攪動小魚”,就不是一種好的管理方法。其二: 管得少不是♂不管,而是管理者要抓住管理的關鍵。這個關鍵是々管理者的角色定位,做自己職責範圍內的事,不越權管理、不越∞級管理。要求企業管理者透過復雜的表面現象,洞察問題的本質化繁為簡,管理才→會簡單化。其三:管得少又管得好,關鍵在於建章立制,將復雜問題簡單化減少例外事件,從而做到“閑”而有效。

                最後,記住這個結論:傳統工卐業組織有為而治,員工“他管理”為主;服務類組織無為而治,員工“自管理”為主,這個管理邏輯或次序不能顛↑倒。

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