广东推倒胡

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                市場驅動的營銷組織再造
                2019-05-20 全球品牌網  沈拓

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                以客戶為導向、為市場所驅動△是電信運營商戰略轉型的內在含義之一。轉型一旦發動,意味〓著需要並行地開始啟動客戶導←向的組織變革,其中的標誌性動作往往(但絕對不是唯一地)表現在前端營銷組織按照客戶分群進行再造。

                法國電信為例,在2004年之前,其核心架構由四個部門組成,完◆全按照業務維度劃分,包括固網語音業務部門、互聯網與IPTV業務部門、移動業務部門、網絡服務∴部門。2004年7月,為更好地支持其轉型戰略,法國電信對組織結構進行了大規模的挑戰,對於運營部門與支持部門進行了重新設置,建立了五個前端部門和卐五個支持部門。五個運營部門主要為滿足用戶需求和相應業務市場而設立,分別是企業通信服務部、家庭通※信服務部、個人通信服務部、國內銷售和服務部、國際部。五個支持部門主要對於前端部門提供支持,包括網絡運營及IT部、研發部、資源部、TOP項目部、內容⊙集成部。法國電信的組織結構調整是通過對聚焦客戶的職能設置,保持對各戰略客戶群的專註洞〖察、服務、銷售與持續開發,並使整個企業的資源始終聚集於各戰略客戶群上。此次調整完成後,整個法國電信對於各主要客戶群的維系與開發能力】明顯增強。如對於政企客戶群,法國電信通過此次調整將政企客戶解決方案、全球服務、固網業務等進行○了全面整合;對於家庭客戶群,除了保持原有固網資源之外,重點定位於寬帶戰略,將負︾責互聯網業務的子公司wanadoo納入進來,以增強在〗家庭市場抵禦傳統業務下滑、重新提振增長的能力。

                法國電信的前端銷售服務組織的設置方式非常具有代表性,大部分◤我們耳熟能詳的全業務運營商都采取了類似的組織變革,形成了相對專註的客戶群服務營銷組織。這個模式的合理性主要▆在於,電信市場日漸進入以存量市場為標誌的運營特征,迫切需要強化對個人、家庭、政企三個客戶市場的專註■看管、深刻洞察與緊密聯系,通過客戶市場的深度耕耘提高客戶錢包份額ㄨ開發力度。應該說,按分群客戶進行前端銷售服務組織設置,將成為轉型戰略下的重要組織變革舉措之一。

                但是,面向三大客戶群設立銷售服務組織,並不意味著№必然地按照個人、家庭、政企三大客戶♂群分設部門,其中根據企業戰略意圖、發展階段的不同存在一些微妙而重大的差異:

                家庭客戶與個人客戶統一由一個部門進行看管維系。這一般→適用於固網運營商開展移動業務初期,或移動運營商開展固網業♂務初期,此時資源尚不足以保障在家庭與個人兩大市場同時擺開¤陣勢,也由於此階段產品、渠道的差@異尚不明顯,也使得分別設立銷售服務部顯得必要不大。例如,AT&T的消費者市場部即同時負責看管維系家庭與個人兩大客戶市場

                政企客戶拆分為大型政企客々戶和中小企業客戶兩大客戶群獨立看管。由於大型政政企客戶與中小企業客戶在客戶價值以及需求上◥存在明顯差異,在所需的渠道、產品與運維支撐上也存在♀明顯不同,因此歐美運營商一般傾向於把政企客戶進行拆分看管,即對於大型政□企客戶與中小企業客戶由不同的專業部門維系看管。一般而言,在整個市場逐漸進入成熟穩定的存量挖潛階段,以及運營商的政企客戶群的渠道←、產品體系相∮對健全成熟的情況下,適用於此類政企客戶的細分看管。例如,法國電信的大型政企客戶和中小企業客戶分別由企業通信部和國內銷售服務部看管維系№。

                根據戰略需求對某類特定客戶群設立專門的銷售服務部門。例如,伴隨企業的戰↓略發展,特別是在進入高存量市場階段之後→,為增強對於特定客戶群▲的深刻洞察與專業拓展,包括跨國客戶、農村客戶、流動客戶、校園客戶、專業市場的聚類客戶都有形成』獨立的銷售服務團隊,進行專業化管理與開發。

                營銷推廣與銷售服務職能的組織設置通常不完全一致。電信運營商的渠道往往有很強的復用性,也就是可⌒ 以在一個部門的管理下同時為幾個客戶群開展銷售服務,沒必要也不▓可能進行更細致的拆分。而營銷推廣則完全可以按照目標客戶群的差異化需求進行非常精準而彼此清∮晰隔離的訴求定位。例如,法國電信的國內銷售服務部作為渠道資源掌控部門,同時對中小企業客戶、家庭客戶、個人客戶開展銷售≡服務,而對應的營銷工作分別由企業通〓信服務部、家庭通※信服務部、個人通信服務部負責。

                按客戶群劃分前端組織潛藏著一些必須註意克服◥的組織弱點。按客戶群進行前端組織設計,很大程度上是有利於專業化銷售服務的,但同時也潛▂藏著一些挑戰。例如,傳統強勢客戶部門往往握有強勢渠道資源,而新設立的客戶部↑門一般都缺乏自己的渠道“班底”,在一個缺乏良好協同文化的企業中極易產生資源借用上的矛盾。此外,由於三∩大客戶群嚴格意義上講是同一客戶的三種身份屬性特征,而並不是完全獨立的三類客戶,這樣的融合要求帶來了明顯而復雜的@ 工作交叉,如果∏權責利的匹配不到位,則可能會在績效考核指標分解、資源分配優先選擇以及內部轉移支付過程中,引發內部各客戶部門之間的矛盾與鬥爭。

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