抢庄选三张

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                從滿意度到價值觀
                2019-05-20 全球品牌網  孫景華

                請加微信公眾號:xiangmu114


                當下消費者的口號不再是滿意或不←滿意,而是喜歡或不喜歡——前者代∑ 表著顧客對於產質量或價格的滿意度,後者才代表著消費者生活方式的獨立主張,即價值觀

                iPhone新產品發布會上,身著緊身牛仔褲的喬布斯指著自己的窄小褲兜說,“如果我們想在褲兜裏塞進去一個產品,那它應該是什麽?”緊接著,喬布斯拿出了iPhone:“沒錯,就是它!”

                這是典型的喬▼布斯式的提問方式,即:站在消費者的角度,提出一個耐人尋味的問題!

                雖然喬布斯只是漫不經心地自問自答,但一都不妨礙他對於消費者的啟發和誘導:第一,iPhone精致小巧,適合裝進窄小的褲兜裏;第二,時尚的外觀加完美的體驗,足以令我們一見傾心;第三,也是最重要的部分,iPhone其實是網絡時代可以移動的個人掌上電腦,而不僅僅是傳統意義上的通話機。

                事實上,就像喬布斯從消費者角度定義iPhone一樣,將產品鑲嵌在消費者生活方式中,才是產品暢銷的制勝法寶!

                消費者的問題

                我們一直忽視了一個隱藏的真相:目標只是組織內部的一種假設,相反,消費者需求總是表現為ぷ各種問題而非目標!組織目標只對內部員工有約束作用,而對於外部消費者無用!一般來說,消費者越是不滿或抱怨,越是需要不斷創新,相反,消費者已經很滿意了,創新等同於畫∩蛇添足!這恰好與之前我們奉為經典的“目標管理”相左:滿意或滿意度是目標追求的結果,不滿甚至抱怨才是創ㄨ新的開始!

                問題管理本身也分兩種,一種來自◤消費者的不滿或抱怨,我們解決的各種不滿等同於工業時代的滿足需求;另外一種是♂創造需求與滿足需求無關,它是來自消費者期望中的一種生活々方式。

                一般來說,消費者常常這樣表達他們期望中的一種◣生活方式:“假如產品……這樣而不是那樣……就好了。”我們把它轉換成內部管理者的語言,就變成了喬布斯提出的“消費者褲兜裏,應該裝進怎樣的產品”,這才是真正意義上的創造需︻求!

                第一,滿足需求僅僅局限於原有產品的改善或持續改善,而創造需求則是“無中生有”,通過新產品創造出新需求;第二,滿足需求通常發生在工業品質量以及服務業的滿意度上,創造需求則是來自消費者期望中的一種生活方式。其實,諾基亞的產品多達1000多個型號,從滿足顧客需求的角度出發,諾基亞足以將各個類型的消費者一網打盡,但這也導致了諾基亞倒退到工業生產時代的老路上,生產而不再創造。事實上,當移動互聯網時代來臨的時候,顧客要¤的並不是改良性的設計,而是革命性的創新。顯然,按照傳統產品的設計方式,無法創造出令顧客“喜出望外”的產品。

                因此,真正意義上的創造需求,必定是“無中生有”。

                當然“無中生有”也分兩種:一種是系統尚不成熟時,像愛迪生一樣發明這個系統;另外一種是系統已經成熟了,像喬◥布斯一樣,將產品鑲嵌在成熟的商業系統中。相對於缺乏技術中小企業而言,後一種才是創造需求的常態。

                微角度觀察

                在現實的市場中,精確定義一個產品功▓能或市場價值,是由產品所對應的消費者部位所決定,而並不是產品質量或功能所決定。

                譬如,汽車是什麽?從代步的角度來看,汽車當然是價格越便宜越好。但是,如果我們從消費者的角度來看,汽車就變成了形狀≡或顏色的同義詞:形狀越是符合當下的特色,汽車產品越暢銷;顏色越是當下的流行色,汽車越是受到消費者青睞。

                因此,從消費者五官或㊣手足的微角度提出問題——包括了眼睛(顏色)、耳朵(聲音)、嘴巴(味道)或手足等,我們才會知道哪些產品功能多余、哪些才是消費者需求的關鍵要素。

                也就是說,問題或提問,不僅受制於組織層面的大角度,還取決於消費者層面的微角度。某種程度上,消費者層面的微角度比組織層面的大角度,更為困難!原因在於,組織層面大角度,幾乎是一個常識。但是,一個產品究竟對應著消費者哪個具體部位或行為?卻是不確定的,100個人可能就會出現100種不同見解。因此,只有選對了消費者層面的微角度,才有可能正確地定義企業內部產品,從而將產品鑲嵌在消費者的生活中一起運行。

                微角度的拆分或細分原則,再次證明了一個事實:角度不是一種知識,而是一種思維方式。

                網絡上一個流傳故事,說明了角度不同,結論大相徑庭:一個人看『到“島上的人都不穿鞋子,這裏沒有市場”,另一個人則驚呼道:“天哪!島上的人都不穿鞋子,市場實在太龐大了!”

                這其中,事物本身沒有變化,唯一改變的是我們對於事物的看法,即角度。

                事實上,由於缺乏角度意識,一些人並沒有意識到,技術發明是典型的內部範疇∑,它導致一個錯誤觀念,就是將新發明與新需求之間畫等號。而實際上,技術發明與技術應用,是兩回事。

                極端式生存

                目標管理假設消費者需求相同或相似,恰好相反,問題管理在於發現需求不同點。

                通俗點說,假如僅僅為了生活質量改善(譬如通話功能),那麽,我們會選擇諾基亞而不是iPhone。

                雖然我們幾乎說不清楚,究竟是移動互聯網成就了iPhone,還是iPhone迎合了移動互聯網?但我們卻清楚一個事實:iPhone確實改變了我們的生活方式——可以不受時間、地點限制通過手機上網。

                這也是滿足需求與創造需求之間的區別之一:在已經發現需求的前提下,滿足需求很簡,只要質量好或價格便宜,產品就會源源不斷地出去。但是,創造需求卻是另外一回事,它表現為現有產品與消費者所期望生活ξ 方式的不匹配!

                許多人一直不明白,為什麽抽象的“價值觀”也會成為產品?原因很簡單:工業產品三要素(質量、價格、功能)全部由老板們做主,而老板們唯一不能替←代消費者做主的就是喜歡還是不喜歡!

                當下消費※者口號不再是滿意或不滿意,而是喜歡或不喜歡——前者代表著顧客對於產品質量或價格的滿意度,後者才代表著消費者生活方式的獨立主張,即價值觀!

                當消費者根據個人喜好或價值觀選擇產品時,也就是在生活方式的世界裏,意味著兩件事的發∏生:制造上,企業從大規模生產轉向大規模定制;創造上,企業越是極端,越是創造新需求。

                譬如,作為老牌的制鞋公司,耐克能否提供一雙世界上獨一無二的耐克鞋?一位顧客是這樣做的:他首先登錄耐克公司的業務網站,輕點鼠標挑選了一系列的“制鞋零件”——包括了粉紅底色、減震裝置、亮黃色襯裏、勾形標誌等。很快,這位顧客就收到了耐克公司郵寄的一雙自己設計的、世界上獨一無二的耐克鞋!

                事實上,耐克公司只是將一雙完整鞋子,拆分為鞋子的各種散件,並且允許顧客通過網絡技術自由搭配組合,顧客個性化需求就順利完成了。

                如同中國古老的遊戲“七巧板”,簡簡單單的七塊紙板,卻流傳千年而長盛不衰,原因在於:七巧板本身是一個開放的系統,看似簡單的七塊紙板卻可以拼接出任意圖案。與工業企業試圖滿足顧客需求不同,七巧板的結論是“顧客自己滿足自己”。

                只有當產品本身成為一個開放系統,允許顧客參與到產品生產或制造中來,我們才會把它稱之為 “活產品”。相反,之前工業品不允許顧客參與產品制造過程中來,我們只能把它稱★之為“死產品”。因此,從大規模生產轉向大規模定制,本質上︽是將選擇權重新交還到消費者手中。

                再譬如,喬布斯是如何〖發明iPad的?它首先來自於喬布斯對於鍵盤的切齒痛恨!雖然人人習慣於鍵盤。但喬布斯卻對鍵盤產生極度的厭惡:這個該死的鍵盤,硬是不能讓我∩把電腦裝進兜裏!那麽,是不是可以有一種沒有鍵盤的電腦?於是,他把一臺筆記本電腦一切為二,丟棄了鍵盤部分,從此有了“平板電腦”這一稱呼!

                最後,無論制造業從大規模生產轉向大規模定制,還是在創造上企業越是極端越是容易成功,本質上都是尊重消費者的個性或價值觀,從生活質量層面轉向了生活方式層面。

                作者:孫景華 代永華

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