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                捕捉“即時需求”
                2019-05-11 全球品牌網  孫景華

                請加微信公眾號:xiangmu114


                對於一線的普通員工來說,“創需”的法則其實簡得不得了,就是:多問、多了解、多打聽

                一個普通的被管理者,尤其是一線員工,如何在不改變現有產服務的情況下,創造出新需求? 除了傳統觀認為需求是ξ在“欲望”和“必須”之間二選一之外,還有第三種需求,即:即時需求。

                在某種程度上,每一個消費者的消費行為,都是特定需求的結果——正是由於第三種需求的存在,才為直接面向消費者的一線員工的創需,提供了可能與機會。事實上,高高在上的管理者只會站在宏觀層面把握◥需求走向,而只有直接面向消費者的一線員工,才有可能掀開消費者個體隱蔽性很強的需求面紗!

                因此,“創需”的法則,對於一線的普通員工來說,其實簡單得不得了,就是:多問、多了解、多打聽。它的實質,就是通過勾勒出顧客信息的全面性,從而判斷出顧客的真實需求。

                首先,它意味著一種態度上的轉變,即變被動為主動

                很多時候,一個銷售員總是在最後“多嘴的一問”,從而迅速判斷出了顧客的真實需求。相反,假如一個普通員工以某種借口(譬如性格內向等等)拒絕主動的態度,那麽,等同於變相關閉了個人智慧的大門。第二,學會拒絕比口若懸河的推銷更懂得什麽叫“創需”。因為只有首先排除了一部分(無關的)需求,才會讓真實的需求逐漸顯露出來。第三,在現有產品或服務都無法滿足需求的情況下,才需要一種真正意義上的“無中生有”的創造。當我們不知道如何“無中生有”的創造時,就需要靜下心來聽聽顧客是怎麽說的,雖然顧客的不滿、甚至謾罵常常很難聽。但是,千萬不要試圖消滅顧客的不滿,因為那是我們花錢也買不來的“創需”的線索。

                顯然,“創需”並非我們想象中的那麽高深莫測,相反,普通員工一樣也可以創造需求,前提是:全面而深刻了解消費者的需求信息,從而準確地判斷出消費者的真實需求。

                因此“創需”有一個明顯特點,就是:“決策權的下移”幾乎是不可避免的事情!如果一個餐館的服務員遇到顧客投訴時,總是被動等待上級的命令,那她就不是一個合格的服務員。事實上,越是直接與消費者打交道的一線員工,越是需要這種當機立斷的決策權。在這裏,“決策權的下移”與傳統意義上的授權是兩回事。一般來說,授權只是組織內部一種自上而下的行為,可“決策權的下移”卻是組織內/外部之間的一種信息交換。通俗點說,當顧客提出一個問題,需要員工立即給予一個解決方法或方案。相反,任何意義的拖延或延後,都是導致質量(服務質量而非產品質量)下降的罪魁禍首。

                這也是“新/舊責任感”之間的一種區別:舊責任感是一種盡心盡力的完成來自上級交待的任務,而新責任感則是指當顧客遇到問題時,自己主動給自己添加的一種任務。它與組織內部上級交待的任務無關。從表面上看,新/舊責任感之間,似乎是一種主動與被動之間一種態度上的不同,但實際上它卻是組織內/外部之間的一種區別。如果一個員工宣稱“我已經很好地完成了上級交待的任務”, 充其量只是一個具有舊責任感的人。而只有主動發現顧客問題、並且有效解決了顧客問題的人,才是一個真正意義上新責任感的責任人。

                其次,“創需”的本質,意味著必須利他、而非利己

                一些人很喜歡說“幫助他人實現價值,實現自己的」價值”——這句話即使不是道德說教或勸誡,也是一句毫無意義的正確的廢話。“利己”和“利他”可謂傳統商業史上一個爭論不休的老話題。由於人們並沒有組織的概念以及組織內/外部之分,所以常常從道德的角度來認識利己和利他之間的關系。可是,從現代組織管理學來說,利己和利他與道德無關,只是看待同一問題的角度不同而已。就如同半瓶水,從悲觀的角度看“只有半瓶水”,可從樂觀的角度看,我們會驚呼“還有半瓶水”。這是角度的力量!並不是改變了客觀事實,只是由於角度的不同看到的風景也就不同,結論自然也是大相徑庭。

                事實上,“幫助他人實現價值”,意味著角度的一種轉換,即:向外管理而不是向內管理!就如同我們不能說新東方教育集團是“做教育的”或“做培訓英語的”,因為教育或英語僅僅是一個工具,並且是一種基於組織內部自身行業的定義。事實上,它的實質只能這樣來概括:它是在幫助他人實現自身價值!或者說,英語這個工具,幫助他人〖尋找到了發展機會或實現了他人的價值。假如有一天中國的社會發展的情況發生了改變,英語將不再成為幫助他人實現自身價值的工具,那麽,新東方必須尋找到新的⌒ “幫助他人實現自身價值”的工具。

                因此,發現問題或辨別“真/假問題”有一項基本原則,就是:幾乎所有的真問題,都是“利他”的(有利於消費者);而幾乎所有的假問題,都是“利己”的(有利於企業組織)。

                比如,產品的質量問題,究竟是真問題、還是假問題?從組織內部來看,質量等同於滿足某些技術性的規範要求。可從組織外部來看,它卻是指必須“符合(顧客)要求”。這也是被稱為“質量管理大師”的克勞士比提出重新定義質量的依據:產品或服務的質量,取決於顧客對它的要求。換言之,技術性的標準或規範,僅僅是社會對於產品的最低底線,卻並不代表著符合顧客的要求。當一個顧客對企業的最終產品或服務不滿,就叫做“質量有麻煩”(克勞士比語)。因此,質量的新定義就是指“符合要求”,即:說到做到、符合要求。

                再譬如,當我們提出“如何提高企業效益”這個問題時,就是從組織內部提出的假問題,它與“還有哪些不足或缺陷妨,礙企業效益的增長”這個真問題,其實是一回事。只不過前者是基於組織內部提出的假問題,而後者是基於組織外部提出的真問題。與此類似的提問,還有“如何降低產品的成本?如何提高企業的效率?”等等——成本是組織內部的管理用語,而相對於組織外部來說,成本叫價格!至少,當我們說如何表現出價格在市場上的競爭優勢時,都要比降低成本這個詞更真實也更有意義。而效率這個詞則更為荒謬,因為它的前提是產品必須得到顧客的喜歡,否則效率越高,反而等同於生產更多的庫存品。換一種說法,“幫●助他人實現價值”意味著:只有當我們說出一個產品或一項服務對於消費者的好處是什麽,才是一個貨真價實的真問題。

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