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                大公司要想創新,就必須落實細節
                2019-04-30 全球品牌網  周鴻祎

                請加微信公眾號:xiangmu114


                公司所有人都像創業者,富有創造力

                公司小的時候,360實際上是一家幾個人的公司,就我和幾︽位高管,大家都跟著我們打醬油跑龍套,很多事情都是我們自己在做。但今天我們成長∏為一個7000人的公司,我認為僅靠幾個聰¤明腦袋,再聰明,聰明到都沒毛了,然後每周7×24小時不睡覺也不可能解決所有問題。所以,公司要發展,我覺得要創造◣一種類似矽谷正在流行的“合弄制”的機制,使得團隊能夠自我▃設計目標、自我激勵、自我驅動。

                所以第一,對於老員工來說,對HR做調整,要把對員工的培訓做好。過去我們只是一味地用人,公司業務飛速的膨脹,我們在培訓上做的不夠。比如我們很多幹部,僅僅是業務能力強,是一個項冠軍,不懂得管理。

                所以有些人他帶5個人很棒,當帶了50人之後,帶了100人之後,最後團隊還不如他卐一個人幹。為什麽?因為在管理上出錯,過去我們太強調一個人的業務能力,忽視了很多公司到一定規模後,就會出現的領導力、管理力包括情商的問題。

                第二,要給我們的新人創造更多的機會。因為公司做久了,有的時候卐我也在反思我們的用人,公司有一種習慣性思維,永遠就那幾個老面孔,永遠就這幾個熟悉的人,缺乏一種機制,去明晰員工的職責與角色。

                作為一家希望成為中國最大的IOT的互聯網公司,我認為360應當更加嘗試自組織管理模式,不再是老板、老員工帶著新人工作,而應當像“合弄制”中提到的,不再是一位領導帶領員工工作的關系,而是大家更像一群創業者,每個人都更富有創造力,及時應對市場的變化。

                大公司做小

                我覺得公司大了,跟創新必然是矛盾的。你們去看看《重新定義管理》、《創新者的窘∏境》等幾本經典教材,公司大了,業務模式成熟了,一定追求的是安全。創新其實最大的問題是要承擔風險。而大公司,很簡單,你把成熟業務和創新業務放在一起養,用一套標準,一定是做不成的,最後一定會把資源給那些可能不創新,但是今天很成熟,能帶來收入的業務,特別你又是一個上市公司,你要關心利潤,你要關心收入。

                所以,在這一上是不以人的意誌為轉移的,不是大公司的首腦說我們想創新,就可以創新的。唯一的辦法就是把大公司做小。

                創新是未來互聯網的主旋律,它要求你的公司向自組織的管理模式靠攏,實行類似“合弄制”的互聯網時代管理:第一要扁平,層級不能太多,你的反應要很快速。第二,你要把創新的權力下放。小公司可以不用將創新的權力下放,因為你一個人帶領幾十個人,效率很高。而你帶領一萬人公司的時候,下面都有五層,已經跟一線員工接觸不到,所以必須把層次變扁平,才能加快企業的反應速度,然後把創新的權力交給這些離市場、離用戶最近的年輕人。

                所以,我的建議供大公司參考,大家要放棄過去追求的◥帝國式的企業,企業越做越龐大,變成在各個方面的龐然大物,這種企業模式也許不一定適合未來,這也是為◣什麽美國要反壟斷的原因。

                培養更多的CEO,而不是更多的員工

                公司不是說只有周鴻祎一個CEO。我們今年做了智能硬件,我們的路由器、攝像頭、兒童手表機、行車記錄儀,其實完全是由五家獨立的公司負責的,每家公司都要找他自己的領軍人物。當然,這樣做有點像諸侯制,但不論是中央集權制還是諸侯制,這兩種企業形態孰優孰劣還各有爭論。

                很多人不願意搞分離啊,他就要搞大帝國制,要一統天下。他也有他的道理,我很強大,但拆成小的之√後,勢必會松散。但是我認為這樣做的好處,對於創新是最有利的。小企業規模小,你們有想法,你▓領導一個50人的隊伍,絕對創新力是非常強的。當你領導5000人的隊伍,你發現你的一個想法或者一個什麽人的想法都很難去推動,這是必然的。人類的溝通能↘力,有一個叫巴別塔的故事,150個人是團隊的上限,人多了之後,你的溝通、你的效率會急劇降低。

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