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                農產品企業發展戰略探討——先成“諸侯”再稱“王”
                2019-04-23 全球品牌網  王治清

                請加◥微信公眾號:xiangmu114


                前言:由於身處農產品營銷咨詢行當,與行△業類的企業溝通非常頻繁,同時因為服務∩農產品企業,需要親歷企業與市場一線,並對現象及發展規律進行深度思考和研究。上觀機構在接觸和服務農產品企業過程中☆積累了豐富的經驗,也促使我們對農產品企業運作的思想有ㄨ更多的認知,引發→了我們對眾多的農產品戰略發展思考和興趣。本文與農產品企業分享的是企業發展的階段性戰略目標與未來發展路徑的話題;這裏提到的“諸侯”、“王”是用來衡量發展過程的市場地位,並非嚴格意義上的、完全排他性的市場壟斷,因為市場並@ 非閉合性的,完全壟斷地位在現今的環境下是難以實現,所謂的“諸侯”、“王”只是相對的,是左右市場某個品類的話語權、定價權和控制力,“諸侯”和“王”在區◆域上也是相對的,只是在本文中的“王”在區←域衡定上大於“諸侯”單位級別,以確定戰∏略目標市場的範圍大小。下面分享下“先成諸侯後稱王”的一些現實意義及關鍵點,期待與您商榷!

                分享一:“諸侯”是怎麽形成的?

                在一個相對混亂的年Ψ代裏,也可■能是烽火連天的戰爭年代、也可能是災害連連下苛捐雜稅年代,等等。因為種種社會原因而導致民不聊生的境地下,社會失去了均衡性,某個人或某個群體揭︼竿而起,通過自己的智慧、膽略,招攬更多【的“有誌之士”,共同建立了堅固而和諧的區域,並持續形成了一股區域勢力。這種區域性穩固關系,一般的外來力量很難攻破,只有區域之間的⌒力量產生不均衡性,才能實現區域整→合,那這種整合不是通過每個︽人或群體實現的,而是通過一個地方勢力與另一個地方勢力的對抗實現的,整合來自各區域勢力的不均衡性和單個區域勢力的迅速崛起!

                從農產品的市場化發展歷程來看,農產品前期經歷了初期發展的和諧階段,眾多農產品都︻從“小富即安,偏居一隅”的原始競爭狀態開始,因為企業成立伊始規模較小,容易實現產銷銜接(或通過區√域分銷、團購;或通過原料供應等方式釋放產能,獲得合理¤利潤),而在這∏種狀況下,市場爭奪激烈程度較低,企業發展的風險較小。

                但是隨著同行業和替代行業的發展,以及自己企業實力積累、生產規模的擴張(釋放產能和獲取利潤的需求),開始出現¤的不均衡性,競爭加劇,毛利潤縮□ 水,而原來的“偎居一隅”、“相安無事”的平靜狀態被打破了,處於“或進或退”的抉擇,而這個階段“守”思想已經成為不可能了。這種◢狀態下,競爭將促使農產品行業在某個品類內的區域“諸侯”誕生,這種趨勢是競爭帶來的,也是所有行業√發展的必然規律性結果,猶如酒類、飲料類、休閑類的成熟品類一樣,都是經歷一個“諸侯”到稱“王”的過程。我們無法回避,就像歷史發展一樣,存在這客★戶規律性,不隨行業內某個企業或個人的意識所轉移!如果跟不上♀品類的發展,大企◣業也會萎縮成為小企業,緊跟發展小企業也會成就一番大事業!

                分享二:先成“諸侯”再稱“王”的現實意義

                “諸侯”是因為歷史、地域或個人的某些優勢而崛起的地方勢力,一種順勢而為的結果。如顯赫社會影響力及世襲地位、區域天然屏障、個人的雄才偉略或膽識等等,都是由一個核心的優勢而塑造出諸侯地位,通過諸侯內部治理,保證諸侯內部有生產能力,實ξ現自給自足,保證諸侯內部軍事力量,能◥夠防禦外部入侵,保證諸侯內部管理順暢↓,能夠穩定繁榮,等等,以此最終成為雄踞一方的力量,並最終形成了外來勢力難以攻城略地的一方霸主,進入一個相對持續和穩定的格局,其實諸侯就是一個大國家下的小社會。只有ω在諸侯內外部出現勢力不均衡的情況下,外▲敵入侵或向外攻擊才會發生,並迅速改變局面。我們認為農產品企業要成為“諸侯”的需要有幾個因素:

                1、 成為“諸侯”的先決條件:發掘和塑造一個優勢,成為撬動區域市場的支點

                從當下市場需求來看■,供給大々於需求,消費者基本處於被滿足狀態,如何塑造企業本身優勢,並使得這個優勢能夠成為在某個區域的相對優勢,至關重要。從上觀機構長期研究來看,企∮業的自身優勢發掘和塑造主要有以下幾方∞面:

                1) 產品優勢:根本性優勢,競爭力的根基

                產品是企業在市場競爭的基石,是消費者能夠最終認可和持續性消費最核心因素,而產品的差異性、產品的核心價值優勢及利益增值點是競爭的關鍵◥。從農產品企業目前大部分產品的開發上產品缺失比較多,在產品創新與消費市場結合方面比較欠缺,沒有能夠從消費者的角Ψ度去思考產品的開發,同時也缺乏對未來產品運作的系統系思考,大多是從ㄨ自我(企業負責人卐的思維)的角度去考慮產品開發,沒有縝密的市場調研,而在產品開發思路上多為為“點”狀思考,產品體系構建上不完整,表現在:①產品規劃缺乏,從上觀咨詢機構接觸的大多數企業來看,在產品開發上都是在點※狀上思考,憑感覺!但是實際上這種感覺非常“不靠譜”,對於一個產品的開發首先需要考慮這個產品開發的意義、市場的空間、市場機會、消費者接受程度、產品未↘來的運作模式、產品開發成本與市場運作的利空分配、產品整體運作】的投入與產出比例,系統的理清後才能進入開發階段◥,對主力產品及產品線進行系統定位和考量;②產品價值體現構建及利益點缺乏,產品能被消費者 認同的關鍵因素是價值被認同,而這種價值是需要在某些方面創造出與競爭對手的差異性,如果一個產品缺乏價值№或市場有同類產品↑具有相同價值,那產品的核心競爭就缺乏力量,而這種價值不明顯的產品競爭將來源於產品利潤空間、深度市場運作系統和相對於競爭對手的高資源投入。但從農產品企業現實的資源狀況和所處的產品品類來看,高資源投入下的深耕細作很難達到,農產品大部分企業都↘處於起步階段,資源相對匱乏、人力資源不足、產品價值透明(附加值需要「通過產品深層次開發才能體現),產品是企業最大的競爭力,如果產品開⊙發不能滿足消費者的改善性需求,產品運作難度很大⌒(先天性不足),導致產品招商、終端推廣等方面都很↙難超出預期,而實際銷售過程中回轉周期也就會變得很漫長,企業產品運作的風險就會變大;③產品運」作系統不完整,推廣∮體系缺失,我們需要像對待一個孩子一樣來對待我們的產品,在一個產品開發、市場培養到成熟階段實際上就像←我們自己養孩子一樣,在孩子來到這個世界之〗前,我們已經思考》了很多,當孩子在媽媽的肚子裏的第一天時,我們開始就有了前所未有的責任感,快樂、喜悅和緊張成為我們階段性的生活狀態,在孩子還沒有出生,我們就開始關註了很多的育嬰知識、兒童相』關教育信息等等,我們已經設想孩子未來會怎麽∑ 樣,給他什麽樣的物質世界,希望他有什麽樣的精神生活等等,實際上孩子的成長我們都開始有了大體的規劃了,並伴隨孩子出生那天,我們就開始按照我們的設想,精心呵護,在一步一步關愛下實現我們對孩子的規劃。產品開發及運作也是同樣的道理,首先我們在意識要重視,如果憑著主觀意思的拍腦袋,那麽產品開發就極容易成為“畸形兒“,如果在運作上不提前科學思考和系統運作,產品在市場上容易也會成ζ為“野孩子”,我們認為產品運作體系就是一個保障體系,保障產品從開發到產品順暢運@ 作,以此確保產品能⊙夠迅速導入、快速成長、成熟穩定,最終確定市場核心地位,而這種運作體系就是在產品運作模式既定下的推廣思路、運作執行系統和標準化、營銷組織構架及績效考核、以及整個體系的運作技巧滾動式培訓和提升,等等。這種體系不因為農產品企業大小、市場規模大小和導入產品多與△寡而改變,對於市場化運作的企業╳產品,運作及推廣體系都不可或缺!是與體系規模有關聯性。

                2) 品牌優勢:內在與外在的有機統一和華麗彰顯,“好東西”要讓消費∞者知道

                品牌是對產品本身價值和外在價值的統一和◣彰顯,我們一直在說ζ,好多企業抱著“金娃娃、過著窮日子”,就是沒有對自己的“好”的方面說出來,而沒有說出來的根本原因在於不知道自己好在▽那、或不知道怎①麽說出來、或者沒有說的意識。

                上觀機構在與農產品企業溝通過程中一直在強調品類下產品逐步品牌化趨勢,這種趨勢發展非常迅速,比如現在大米類、食用油類、茶葉類、堅果類等等,農產品的眾多品類下的產品已經品牌化了,當消費者在購買過程中已有相♂對明確的品牌傾向時,意味著這個品類已經品牌化了,在品類下的產品牌形化形成後的競爭門檻將會進』一步提高,對我們的資源及綜合實力提出更 高的要求,上觀機構認為在已≡經品牌化的品類下和未♀被品牌化下的品類下的品牌運作存在著差異性,需要根據整個品牌競爭情況,找到品牌①機會,這種機會可能是來自產品屬性層面的利益點與消費者需求的結合,也可能來自品牌傳播方式的差異性,也可能◣是傳播的深度(互動性)和廣度(傳播渠道☆的復合型)等等。

                從農產品品牌塑造來看,品牌必須經歷一個過程和完成幾個方面工作,即品牌定位、品牌價值體系構建、品牌傳※播規劃和系統性互動推廣,而品牌定位是首要的,明確品牌現在和未來的目標(核心消〇費群體及邊際消費群體、目標市場及未來拓展空間、完整的價值體系、產品未來預設的價格帶等),圍繞定位完成品牌價值體系完整的塑造,形成物質(理性)層面和精神(感性)層面的雙重價值,以滿足消▲費者有形和無形的消費需求,同時∴對價值進行深度提煉,在完整的價值體系下形成具有可打動消費者的訴求(即品牌的廣告語,創造與競爭對手差異的訴求是非常關鍵的),並把品牌的訴求融入到實際傳播和營銷推廣的互動性活動(形成主題性促銷活動)中,品牌離不↙開傳播,離開傳播品牌就是空洞的和無法落地的,品牌通過適當的傳播,把核心價值清晰的告訴消費者,引起∏消費者註意,並產生消費欲望,從而▂轉化為消費動機,如果品牌下的產品在開發上【具備了與同類產品在價值上的替代性或差異性,品牌傳播的持續性就能形成很強的積累,並形成最終的可計量銷售財務業績。

                3) 服務優勢:維護、穩固、蓄力、突圍和超越的無形動力

                很多農產品企業在市場運作中缺乏服務優勢,不可否認的是這一狀況與現在農產品企業實際市場運作狀況√有關,因為∑大多數農產品企業在產銷結合方面比較弱,只註重“產”而不註重“銷”。大多數農產品企業的營銷仍然處於“點”狀似的撒胡椒面階段,成熟性的“板塊”市場缺乏,難以形成系統的㊣ 服務,這個與本篇文章的主題有關聯,如果沒有強勢的區域▲市場,企業難「以形成持續健康發展,在這裏我們撇開市場基礎因素,先討論下如何通過服務優勢形成競爭力;

                從市〖場運作的角度來說,精細化的服務是讓消費者發現你的產品、買到你的產品、同時能夠系統為消費者解決後々顧之憂,以此帶動消費者持續性消費⌒ 你的產品,而消費者能否持續消費的關註要素是品牌帶來的信任感,而細致服務就是解決信任感重要方法之一。服務能力來自銷售模式和系統執行能力,他依賴於銷售組織,表現的是執行能力,而“服務優勢”我們可以從兩個角度去思考和理解他,即:企業和消費者兩個㊣ 層面。①從企業層面來看,服務如何帶來優勢?從企業層面來看服務,我們認為就是市△場的精耕細作!他主要表現在市場網點覆蓋率、終端產品出樣及生動化ξ 展示率、終端客情☆關系維護、立足於終端銷售給消費者提供的系統服務、以及與消費者之間的互動,從某種程度上∑ 是“主觀上為銷售,而客觀上為服務”;②從消費者層面來看,因為服務帶來▼的信心和信任,解決購買時的疑慮和持續●購買的動力。市場同類型產品琳瑯滿目,從本質上說,消費者在購買產品時不缺選擇,而消費者選擇某種產品是因為潛意識的感〓覺和判斷,產品在終端的銷售勢能比競爭對手強,給消費者的♀信賴感覺就多點,終端推薦頻率╲搞點,消費者購買的幾率就高點,就像當時榮事達為什麽要提出“紅地毯◆服務”一樣,在平淡無奇的家電市場,同質化非常嚴重,而“紅地毯☆服務”一個很〗小的細節卻改變了一個企業的形象,迅速提升了一個企業的業績,當我們從表面上看是一個很簡單的“創意”,但實際上“紅地毯服務”的背後卻是一個龐大的服務體系和成本支撐,而ζ 這個就是在市場同質化和大品牌雲集下,榮事達通過服務建立了自己的形象和優勢,取得了市場驕人業績。

                2、 “諸侯”如何稱“王”:幾大關鍵詞〓分析及及盤點

                當一個企業在某個地區市場獲得了第一步增長(或是種ζ子資本時),並逐【步確立強勢地區性地位,它從本質上達到這個品類的“諸侯”地位,已經︼構建了地區性市場的基本競爭要素,並ω 獲得了很好的物質儲備和運作能力,伴隨企業規模的擴張和業績增長的雙重目標需求,原來的〖地方“諸侯”將向區域“王”過渡,而“區域為王”也將成為企業下一階段的戰略性目標。在該階段,企業發展的機遇和風險雙刃劍兩方面都表現的十分明顯,上觀】咨詢從服務經歷來看,這個階段從幾☉個方面去方面去思考,大體上可以濃縮成幾個關鍵詞,即:品牌優化、系統升級、結構提升、區域突圍,下面分享下上觀咨詢對這個幾個關鍵詞的認知

                關鍵詞一:品牌優化,從∴品牌升級和裂變開始,實現蛻變和綻放

                當一個地區性品牌向區域性品牌過∮渡時,原有的品牌需◆要進一步的優化,因為在單個地區市場運作是基本上是通過“多產品、多價位、全渠道”的方式運作,在ω 某種程度上是“大品牌下的多產品”的成熟市場運作模式,同時√也有運作的規律原因,品牌在市場運作的一般規◎律就是新市場由產品品牌導入,而過渡到成熟市場則是大品牌下的多產品運作,以滿足趨勢市場的多群體需求和銷量精耕。因為產品數▓量眾多、產品結構多層次,品牌給消費者的認知相對就迷糊了。在※成熟市場下的品牌已演變的成為知名度、美譽度,成熟市場基本上是通過品牌的勢能獲取銷量。

                當從一個成熟的地區市場拓展到另一個新市場,對一個企業在這個新市場來說就是“零”,需要從頭開卐始,在這個新的市場環境下,企業品牌從某種程度是幾◢乎沒有優勢可談,比如產品在】區域的消費習慣不如大本營市場(區域文化限制,特別農產品中的特產類消費)、區域人脈關系(支持分銷到團購的系統運作)、服務半徑優勢等等,市場離“家門口”越遠就意味著市場化運作要求越來越高、品牌性要求越來越高!

                當從地區性市場向區域▓性市場過渡時,在品牌運作上將由“特殊性向普遍性”轉變,“特殊性”是因為當地文化、消費習慣等等※而形成特定的消費群體,而“普遍性”則是從未來整個目標市場(非“家門口”市場)的消費者層面╱思考的,需卐要從消費者對產品的物理價值(產品價值)和感性消費(品牌性)著手,達到價值和品牌的結合。品牌“特殊性向普遍性過渡”也就是“特產”向“快銷品”過渡,在這個過渡期需要對品牌進行升級和重新定位,需要從原有品牌下產品中找到與目標市場中消◤費者之間的結合點,具體落地到某一個產品及利益點,以滿足消費者需求,通過產品力塑造成“尖刀”切入市場,並努力在後期運作中讓產品品牌化。從“尖刀▅性產品”到“產品性品牌”過程是品牌重新塑造和升級的過程,而這個過程是對單個產Ψ 品從產品形象、產品概念、產品利益點、訴求和價值體系等等重新梳理的過程,形成一個清」晰並可認知的產品品牌形象。消費者對這個⊙產品品牌的清晰認知則是開啟產品動銷的關鍵。

                關鍵詞二:系統升級,構建強勢的市場壁壘,實現規模性增長█

                從上觀機構對農產品企業現狀了解,系統運作是眾多企業的短板,也是阻礙目前眾多企業發展的瓶頸之一。目前大多數農產品企業的運作停留在簡單的人、財、物三者組合,帶來的效率相對低下、成本相對較高,同時隱藏★著高風險和不持續性。從上觀機構對地區性農產品現狀觀察,這種瓶頸是實實在在的,在眾多企業中存在普遍性,而未來農產品競爭將由粗放型逐步①過渡到精細化的系統運作,這是品類競爭發展的必然趨勢∏!

                當企業進入大區域⊙市場運作,隨著市場半徑越大,這種瓶頸就會更加明顯,如果沒有系統寸步難行!單個小市場的終端網絡有限、銷售半徑較小,加之地區性關系營銷,小區域運作相對簡單。當企業進入幾個市場同時運作ㄨ時,並預想實現良好的精耕細作,原來的體系就難以支撐。需要在重新理清原有組織的基礎上對未來的系統進行裂變或重新構建,而系統升級則需要完成ω 以下幾個層面工作

                1) 組織建設:系統升級的基礎,是系統建設的第一步

                地區性企〖業向區域性拓展,第一步是組織的外延和擴張,構建運作平臺。組織的外延和擴張首先是平臺重ω新構建,這種平臺的重新構建需要根據目】標市場因地構建,組織架構是為新的營銷模式進行↘配稱和服務,重新構建營銷平臺和←銷售組織的原因在於:①地區性人力資源優勢不足,所以要通過更高級別行政區和通過平臺外延吸引優秀人才加盟(新平臺一般會在地級市、省會或發達城市建立);②通過平臺再造,擴大銷售拓展和服務半徑,這種組織再造的思維符ζ 合“屁股決定腦袋”的邏輯,也是一個企業預想實現突破的動作和態度。從上觀機構前期服務經歷來看,如果不在這方○面下決心,試探性的做法和猶豫不決最後幾乎都是失∑敗的。

                平臺和組織構建需要根據企業的運【作模式進行配套,由組織的功能性開始,一步一步細化和完□ 善,這種再造不是對原有體系的完全否定,而是在原有基礎上的擴大、優化,將原有的組織作為大平臺和大組織下的一個單●元組織,進一步完善職能、細化職責。從上觀機構服務經歷來看,在根據企業不同階段都需要不斷對組織建設進行優化,組織建設︾最重要的而不在組織大小的表面,而是在於功能是否完善,在營銷組織中能否涵蓋“策略、銷售、監督、預算”等核心職能○,這種核心崗位建設大於組織形式。

                2) 績效管理:系統動力源泉,執行力落地最終動因

                一個企業的發展依賴〗於情感或者其它手段都是不持續的,一個企業能否讓這◣個系統有活力,並最終讓¤執行力落地是需要一套完整的績效考核體系做保證,把企業發展與每個崗位、每個人建立關聯性,達到“榮辱與共”的效果。“榮辱與共”這種狀態就是利益的關聯性,調整的手段就是績效與考核,績效管理是企業管理者手中的的指揮棒;

                從上觀機構對現今下的區域農☆產品企業運作︽來看,整個績效考核都相對粗放,激勵與考核標準表現出相對隨意,缺少考核標準和監控修正體系,正負激勵缺少平衡性。我們認為¤績效考核的本質是讓人員按照企業的要求完成(或超↑額完成)明確的〖任務,他不是簡單的考核和懲罰,更重要的激勵!從上觀機構在服務過程中的經驗總結中,我們認為績效管理需要註意以下幾點:①目標和標準設定:所有的績效管理都是基於目標達成而設計的,把崗位♀和人的工作成果、投入與產出、績效標準等設定不同級別目標(質化和量化的指標),這種目標是在一個區間內(設定上下▆限),先明確後考核,如果目標和標準不清晰,那就會造※成管理者“忽悠”執行者的認知,反而影響執行力發揮;②正激勵與負激勵有效平衡:上觀機■構在設計績效考核時非常註重正向激勵,所設∞計的目標在總體成本控制下容易達◥成,能讓更多的執行者“夠得到”,如果過度的從成本和利潤角度考慮,負激勵比例過重就會影響整個激勵效果,就變成了管理者給執行者“畫餅”了。上觀機構認為企業業績增長來自規模性和邊際效益,如果規模達不到,整體經營成本就無▆法分攤,毛利潤總額也不會很高,只有沖過一個臨界點後,規模性效益才能顯現,所以突破一定的規模臨界點ㄨ非常關鍵!企業只有通過調動系統內全部人員的積極性,突破業績臨界☆點,才能■實現規模利潤;③公開透明的考核:一個好的考核方式不是藏著掖著或私底下的口頭承諾,而是需要在整個績效考核執行過程中的公開透明,他不僅是種利益激勵,更是一種榮譽的∮激勵。公開透明是見證考核的公平性和真實性的手段,這種公開透明需要企業在執行過程中能夠全面系統的去考核,並對考核過程№和結果完全公開,④結果和過程都重要,量化和質化目標需要兼顧:上觀咨詢認為“過程是對結果的分解,沒有良好的過程就不可能有好的結果”,我們為企業導入績效考核時,在預設的目標下,註重在執行過♂程中的考核,導入KPI來全面和系統的進行考核,實現績效考核※的“指揮棒”作用,但是從上觀咨詢㊣接觸的大多客戶來看,沒有把過程和結果在績效考核中聯系起來,或者過度的看重結果考核,而過程沒有太多的細致關註,導致結果無法保障,激勵政策就成為了一張空頭支票了!

                3) 流程建設:系統運作的保障,建立像生產流水線一樣的順暢運作系統

                當我們在研究營銷№組織時,我們最向往的是把組織打造成為像生產流水線一樣,如果組織運作系統能夠達到生產流水的水平就會產→生以下幾個好處,①能夠標準化,提高效率,因為每個崗位和⌒人員工作任務單一,在單一和長期單項任♂務下,人員能熟練掌握這個崗位所需的任何技能,進而成為熟練工人(成為這一崗位的專家),從而提升了質量和效率,如果這個系統成為一個有效的鏈條,整個系統銷量和質量就會得到全面提升,市場執№行能力和市場表現就不會差,基本的競爭力就形成了;②能夠做到任務明確、責任到人、考核有效,影響組織效率提升的最大問題就是“責任不明確、考↑核不到位”,而系統的流程建設就是劃清地界、明確職責、針對考核,達到提高效率和質量,當系統運作像生※產流水線一樣時,那個環節出現問題就非常明確,解決問題也變得非常簡單。

                流程系統建設是一個看不見的管理者的“手”,它的作】用和貢獻卻不可估量,特別是中型及以上企業,它與∑ 績效考核價值並驅,帶動整個營銷管理升級,把一⊙個一個點狀工作任務串聯起來,形成最終企業運營的核心競爭力。流程系統建設方法和步驟分為以下幾方面:①確定企業再造營銷流程的總體策略,根據企業營銷組織分級狀況、市場布局大小等等,確定流程涉及的層面及總體流程設計原則;②細分各︾種崗位,進行專業化分工,並形成崗位明確的職責和激勵考核指標;③根據營銷人員各自不同的性格、能力,安々排相宜的專業崗位,實現專職專能。④完★成營銷內部信息系統建設,確定系統內部信息〗及時性、真實性,為策略制定和考核提供準確的營銷情報;

                4) 運作標準化:系統運作能力提升的關鍵

                運作標準化是為了提高效率和減小誤差,也是流程系統建設中的一個支撐點。當一個營銷團隊龐大了,整個系統的人員素質及技能水平就會參差不』齊,標準化是平衡這種團隊內部的差異性最有效的手段,即在運作過程中把每項工作任務進行動作化分解,以形成非常嚴密的《標準化手◥冊》(我們稱之為“傻瓜手冊”),比如上觀機構為服務客ξ戶編制的《銷售々人員拜訪手冊》、《產品推介手冊》、《終端生動化手冊》、《大客戶團購運作手冊》、《鋪市手冊》《社區活動推廣♀手冊》、《員工手冊》等等,針對執行類手冊進行周密培訓和考核,以此提高人員的專業〖技能,同時手冊也是績效考核★的標準之一。隨著營銷環境變化和整個營銷戰略及策略升級,整個手冊也會隨之進行升級。

                運作標準化就是模板效應,企業根據自有的市場環境、產品屬性及消費群體、內部組織系統運營狀況、運作模式◤等,編寫的組織內部工作指南,從專業和實戰的角度來提升整個隊伍的技能水平,縮小企業總體戰□略到執行之間的偏差,保持整個隊伍專業水平及技能在一個起跑線☉上,提高效率◣和降低成本。

                關鍵詞三:營銷模式重建與產品結構提升,由量變向質變過度

                企業都是從小變大、從規模優勢向行業優勢轉變的過程。當一個企業實現一定規模後,從本質上了也獲得了成本優勢和發展基礎,同時也進入了〓一個行業在某個區域的競爭序列,這種競爭不僅來自同行業的競爭產品,其它行業的替代品競爭也相繼而來,在農產品行業這種競爭是普遍的。

                當企業獲ㄨ得了幾波增長後,一直沿襲的傳統經營模式和運作模式需要進Ψ行優化和調整,在模式調整過程中最重要□的就是市場運營模式。如我們為企業導入的直銷模式、直分銷模式深度分銷模式等,以及在電子商務的今天,導入線上與線下組合模式等,都是基於企業發展過程順應市場競爭和消費∮者變化大環境;

                模式重新構建是基於品牌重新定位及核心產∴品矩陣構建,通≡過模式的重新構建來進一步圈定核心消費群體,讓資源投入更為聚焦、組織行為針對性強、運作效率更高、銷售放量更快。所有企業從生存到發展,在企業裂變的過程中模式的重建是非常關鍵,模式決定了①組織與系統建設(組織與系統是模式的配稱),沒有清晰和競爭力的模式,也就意味著組織和系統建設就是迷茫的,而模式建設需要根據企業市場狀況、產◣品屬性及特點、企業資源等現狀而定。因【為重要性所以在此提及,企業需要深層次研〇究,不能簡單的套用一些成熟模式,上觀機構願意在未來的營銷活動中與您有更多的討論機會!

                產品結構直接關聯企業利潤,當一個企業從一個地區性市場走向區域性市場時,原來的“多產品、多價位、全覆蓋”的規模性的▲▲、穩定利潤的方式就開始受限,而主導性產品及矩陣構建是突破市場、培育消費者主要任務,也只有通過主力產品及矩陣的結構來實現利潤增↓長,以支持區域拓展過程的費用支持。產品結構是指產品平均出廠價所「處區間,在整個→產品矩陣裏,產品的價格有高有低,但是在高價格和低價產品之間如果定位腰部產品就顯尤為重要(即產品的主銷價格╱),腰部產品的價格與產品的品牌形象相關聯,只有通過主銷價格的產品聚焦推廣※,產品結構才能一步一▂步向上提升,打造核心價位的主力產品是提升產品結構的關鍵所在,也是實現企◥業綜合利潤提高的必然策略。

                關鍵詞四:點狀突圍、滾動式發展和機會性拓展相結合,提高品牌影響力

                企業拓展的模式基本上有兩種,一種是規模性的資本推動,一種是滾動式發展↓。從本質上說,在當今市場情況下,完全依賴於資本推動的可能性比較小,因為在市場競爭相對充』分的條件下,資本推動的風險在於資本多寡和持續性投資▆心態,如果規模運@作在沒有雄厚資本支持的情況下,這種突圍基本上很難實現,從上觀機構對目前農產品企業觀察來看,基本處於發展的初級階段,資金等實力需要進一步夯實,需要腳踏實地的進行滾動式發展,以此實現區域突圍,並達到滾動〒式發展,上觀咨詢從實際運作過程中對“點狀突圍”的理解分為幾種,而這幾種“點狀突圍”需要和企業實際相結合:①地區性突圍,通過一個一⌒ 個地區性市場的成功運作,實現市場連片、聯動,逐步形成強大的板塊性區域市場,以成功運作ω的點狀市場向新市場輸送運作經驗、營銷人才、資源支持等等,把點狀市場做成樣板市場,以帶動新市場的快速成長,同時降低發∏展風險;②單渠道突破,目前市場的渠道〗變革迅速,KA、便民連鎖、網絡線上等ξ 等渠道開始向品牌化發展,而從現代渠道發展的趨勢及現狀來看,呈現出全國性區域連片,如蘇果系統能夠覆蓋華東、電商天貓店則輻射全國,單渠道啟動及運作對企業運作能力也提出的更高要求,包括投入心態等。結合渠道發⌒ 展趨勢,單渠道的產品品牌化運作導入和復合性渠道機會性運作成為更多企業成功的法寶,企業在運▽作過程中確定主渠道的同時,可加速對其它渠道進行復合型整合運作,提高渠道ω 張力及市場影響力,以實現突圍的面♀的。

                冰凍非一日之寒!一個企業的從誕生到成熟經歷了一代又一代的努力,優秀企業的發展軌跡存在普遍性類似之處,而在整個戰略實施過程中都是需要一步一步走過來,因為◇沒有捷徑,我們只能渴求不走彎路!眾多的成功企業都在續寫著“先成諸侯再稱王”的企業發展故事。

                上觀機構作為全國為數不多的≡專註農產品營銷的頂級機構之一,我們將始終站在實戰與理論◆前沿,與企業分享▼我們思想。上述是對企業發展的一些贅述,可能與特定的企業會有一定偏差,但是這個戰略路徑是一致的,期待與更∑多的農產品企業商榷!

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