德州牛仔

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                致命↘的戰略浮躁癥
                2019-04-18 全球品牌網  張華強

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                轉型成為業界共識時,中國經濟增速連續5個季㊣度的回落波及到企業層面,一些領軍人物開始躁動,頻頻向執行層面施壓,力圖將業已暴露出來的短板用速度掩蓋起來。然而,這樣的轉型往往讓企業△難以適從,並陷入更大的困境。

                “光速”魅影

                號稱全球最大太陽能多←晶矽片生產商的江西賽維LDK太陽能高科技有限公司2005年成立,2007年6月在紐交所上市,被稱為當時中國企業在美↑國單一發行最大的一次IPO,發展堪稱“光速”。然而至去年第四季度,賽維LDK負債60億美元,負債率87.7%,利潤率跌至-65.5%。供應商為追討貨款,進入今年4月後開始將⊙賽維LDK設在蘇州的組件廠大門緊緊堵住。

                早在2008年8月,當持續了4年的多晶矽□大牛市戛然而止,多晶矽行業遭遇價格暴跌產能過剩時,賽維LDK董事長彭小峰開始思考商業模式的轉型,只不過他只是把轉型當作手段,目標依然是“光速”。2009年,彭小峰繼續依ㄨ賴信貸加大多晶矽產能,堅守“信貸支撐產能擴張”的模式。轉型的戰略布局與速度第一的戰略模式並存,在執行中產生了“一切都應讓路於速度◣”的負效應,不惜犧牲效益,直※至曝出財務危機。

                彭小峰應當明白,轉型恰恰意味著要把過高的速√度降下來,這和太陽能的利用具有廣闊前景是兩回事。“天花板”、“玻璃門”面前,即使前景誘人也要↘適時主動ぷ調整,那要比市場強行洗牌好得多。企業家在特定時期應勇於做出取舍,保證主要方向實現的決策模式才是正確的。

                當然,把過高的速度降下來,是對企業家轉型決心的極大考驗。事實上,賽維LDK和彭小峰已為此付出了㊣ 高昂的代價,公司成為2009年“最受傷”的光伏企業,股價下滑近五成,彭小峰身家縮水33億。更可怕的★是以其豪賭力挽頹勢。去年1月,賽維LDK以旗下多晶矽廠的部分股權,與幾家銀行下屬資產投資公司達成“對賭”協議:投資方將從賽維LDK矽化學科技有限公司獲得總額為2.4億美元的可轉債優先股,如果2011年度這一投資的內部收益率達不到23%,賽維LDK必須用〓現金來補償投資方。當賽維LDK的多晶矽廠分拆上市的計劃徹底流產時,這場“豪賭”的失利將成定局。

                執行“黑洞”

                與賽維LDK“超越光速”的訴求類似,蒙牛集團曾以“飛船定律”令人艷羨。昔日〗的領軍人物牛根生將其表述為:不是在高速中成長,就是在高速中毀滅——企業這個“飛船”如果達不到Ψ環繞速度,那麽只能掉下來;只有超越環繞速◇度,企業才能永續發展。問題在於,蒙牛總存在著優質奶源這樣的瓶頸,面臨三氯氰胺等幹擾,總需要做▓些調整。

                在調整中依然強調速度,等於為執行設置一種任務“黑洞”,難免會出現變異、扭曲,原有的問題】得不到解決,還會產生新問題,喪失※轉型最佳時機。比如2010年底的蒙牛“黑公關”案。因為蒙牛產品的銷售額與產品經理收入掛鉤,安勇作為蒙牛“未來星”品牌經理,看到競爭對手伊利的同類◥產品“QQ星兒童奶”擠占市場份額,而自家的銷售指標難以完成時很著急,花了28萬元雇用公關公司,采用在近百個論壇上發帖等手段大肆炒作,煽動消費者抵制“QQ星兒童奶”。

                此外,如果試圖形成一種高壓,以便█最大程度地發掘執行潛能,那是一廂情願——似是而非①的“變通”做法會應運而生。

                誠然,企業家在轉型與高速發展之間“魚與熊掌兼得”的出≡發點往往是好的,主觀上一般也無意給下級設置執行“黑洞”。然而,在轉型中如果什麽也不願意失去,往往失去得更多。看起來發展中的問題需要∮通過發展來解決,但當不可持續的發展到了必須進行調整的時候,“一切都應讓路於速度”就成了忽悠。往往是誰的要求都得不到滿足,哪一方都◢不滿意,這才是最大的“黑洞”。賽維LDK供應商堵門也要不回來錢;員工被裁減9000名;按照毛利率-65.5%計算,當季歸屬於股東的凈虧損高達∏5.887億美元。

                “一元”復始

                既然“魚與熊掌”不能兼得,除了轉型別無選擇,那麽¤負責任的企業家就應當像駕駛泰坦尼克號發現冰山一樣,不能再下達全速前進的命令∩,也不能讓船員們誤以為需要保持航速。至於靠什麽抵擋住經濟減速,回答應當是將這個問題置換為怎樣耐得住寂寞,以度過嚴寒的考驗。當然,如果說轉型不可避免地要進∏行利益關系調整,那麽不同的利益主體出現不同的訴求毫不奇怪,這時更應當堅持指導思想的一元化,在有所舍棄中▽統一意誌,確保轉型目標的實現。

                在這裏,一元化的指№導思想是相對於轉型與高速發展的兩難而言的,即堅持戰略調整目標一元化。在資源受到限制的情況下,如果說一元∑化的指導思想表現單一目標決策,那也是別無選擇。這並不是說更多的目標指向不對,而是說多目標之間應當有主次,轉型決策△就是對它們進行必要的排序,有所取舍。將這種一元化目標落到實處,就應當堅←持一元化的指導思想。具體說來,需要在以客戶為中心與以競爭為中心、以“機會導向”與“能力導向”、“扁平式”管理與“金字塔式”管理、專業化多元化盈利至上與質量優先等具有兩難關系的目標群中做出選擇,不能左顧〖右盼●。

                堅持轉型的指導思想一元化,對速度、增長的“舍得”其實是一種擔當。它不是靠眼前的業績來證明自己管理的正當,而需要在靠質量、靠真正為社會創造財富,為企業積累後勁◥中忍辱負重,更能體現企業、企業家的價值。2012年4月,在創業元老全部離開一線高管崗位,蒙牛真正進入“中糧時代”之前,中糧集團董事長寧高寧就表示,企業發展一定要以質量為最首要考慮,其次才是規模、盈利等,因此他◥不滿意蒙牛過去三年的整體表現。寧高寧目前“暫不考慮規模與盈利,質量至上”的表態給蒙牛的品牌形象帶來了利好。毫無疑問,轉變盈利至上的作風,堅持“質量優先”的指導思想有助於消除蒙牛過去的快速發展所形成的潛在隱患,同時意味著更多的投入,比如著力於食品安全體系,優先建立自有牧場等。做好這些基礎工作需要耐得√住寂寞,堅持以人為本,然後才有底氣,問心無愧地“為消費者提供安全、優質的產品與服務”。

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