万人红黑大战

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                盒馬品牌新零售策略
                2019-03-22 全球品牌網  梁小平

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                實踐新零售,領跑新零售,相信新零售會是未來商業競爭的制高。當馬雲在做盒馬布局時,基於大數據,整合資源打破原來傳統零食模式,尋找新零售發展策略值得探討!

                近來,從盒馬品牌運營效益的成績,就說明新零售策略貫徹到執行當中。盒馬品牌運營1.5年以上的7家成熟門店,單店日均銷售額超過80萬;以平均營業面積4000平米計算,單店坪效超ζ過5萬元,相當於同類大賣場3倍以上。單從坪效來看,盒馬新零售模式確實顯現發展好執著。

                回歸商業原生態,是基於用戶需求的商業模式。盒馬品牌所走新零ζ 售的路,並不同於傳統超市、餐廳、商場,而是基於現代互聯網思維,利用數據化來建立新商業模型。

                大數據重構新』零售模式變革

                傳統生鮮、超市、菜市場,大部分模式是建立在“自我”身上的。比如一家超市,提供什麽,並不是顧客說了算,而是顧客被動接受。盒馬品牌新零售利用大數據,反其道而行之。從超市︽有什麽,過渡到顧客需要什麽,超市就提供什麽,甚至超越顧客預期,那就會大大讓顧客感覺到「“爽”,這個超值體驗必須帶來新零售的新價值

                特別是蔬菜、水果、生鮮之類,不僅有時令時節、而且不易保鮮,損耗率極高,一旦滯銷,那就會大大影響到運營效率。而利用大數據,就會做到▆這個區域,顧客需求,並且可以大大降低供應鏈成本、降低損耗率、提高性價比,競爭力就會自然而然體現出來。

                我們想想,大數據是不是太可怕了!原來,很多數據是碎片的,彼此之間是隔斷關系的,而通過現代的大數據,基於〓人的行為、特點、等等建立起的大數據,可能勾勒出一個個不同人的生活場景,從而建立№滿足用戶需求的“場”,是不是打破了原來的傳統模式:場(場景)-貨(產品服務)-人(顧客),以人為中心重構起新模式:人-貨-場。

                假如我們探索新零售無非是這三要素,那麽基◆於人建立的新模式,最終解決了傳統零售無法解決用戶問題,就是贏得未來競爭的勝利。

                重新定位跟隨市場發展

                經過市場檢※驗,包括數據分析反饋,盒馬品牌做出重新定位。這是基於不斷試錯過程,也是打磨產品過程(打磨產品後面分析)。盒馬品牌重新定位,從改名卐開始,名不正則言不順。“盒馬鮮生”,是非常聚焦的,而試錯過程中,發現大數據Ψ 中市場機會,其品牌名從“盒馬鮮生”改為“盒馬”,定位語“有盒馬夠◤新鮮”也變成“鮮美生活”,從盒馬,到盒馬鮮美生活,品牌名稱聚焦不變,但定位內涵豐富了,並不僅⊙僅是提供生鮮那麽簡單了,而是基於大數據,不斷試錯過程中,將品牌內涵豐富。

                當然,品牌進行重新定位,必然要有支撐點,要不,就像空喊口號無〖區別。盒馬品牌喊出:3公裏內,30分鐘送達。還有,當所有的超市夜間沒有提供鮮活水產等品類時,盒馬還有營業,並且也是30分鐘配送。有了這個,從速度上建立起“鮮”的特點,當然,從中帶來品質的“美”,如此鮮美,生活怎麽不鮮【美呢!既包涵了生鮮的含義,更是將盒馬品牌價值提升到一個品質生活方式的高度。

                我們經常講產品重購率、講用戶○黏性、轉化率,其實就是一個市場變化需求問題,解決不了用戶需求變↓化發展,就是純粹空喊也是不行的。另外一個點,就是盒馬品牌提供一系列的產品,都是高頻,不存在流量問題,高頻、量大,也足以維持到重新定位發展。很多時候,很多企業並不能根據市場環境變化,進行對產品重新定位策略 ,錯失市場發展機會。

                建立“大場”的護城河

                防※止競爭和模仿最佳的法寶,就是建立起護城河。盒馬品牌做法是不同於價格戰。當然提供性價比產品是自然的事情,而是通過不斷試錯疊加起護城河的厚度與深度。

                發展階段性策略上,盒馬品牌是在一二級城市,如北上廣深、成都、武漢等城市建立“場”。這些“場”是基於數據化出來的。目前已經有140多家,這些是盒馬“大場”護城河。前面提到基於大數據建立用戶為中心的運營模式,這個大場裏必然裝著用戶需求的產品,所以在這個產品的打磨上,相信盒馬走了這幾年,已經有一個爆品了,那就是建立在這些一二級城市的店,此店與其它店不同,已經插上了大數據基於用戶為中心的產品和服務,自己就形成了盒馬“大場”的護城河。

                然而,盒馬※品牌的“大場”,不會嘗試到此為止,而是不▂斷加大試錯,目的只有一個,不斷疊加大場看護城河的壁壘。只有不斷要增加店數量,而且要不〗斷試錯更加多迎合用戶的產品和服務。並且采用聯合大超市大潤發,還有,自己開發的盒馬App,後面估計還有更多業態來發展。如采用機器人的餐廳、機器人導購、社區小店www.globrand.com業態、建立前置倉等等,包括積累一定數據後,會做的產品叠代@ 。相信在大數據指引下,盒馬做的產品(並不僅僅包括有形產品,包括基於數據♀的服務)試錯還是會在這幾年進行打磨。

                我們經常喊新零售打通線上線下、O2O等等,在轟轟烈烈的燒錢時,也悄悄變成了曇花一現。就是在我們建立品牌新零售策略未能形成一套︻組合拳,只是在撕開了傳統零售一道口,未能形成真正的新零售核心競爭力和系統。

                當然,盒馬品牌一系列的新零售策略,也在試錯過程當中尋找答案。在新零售還沒有固定範式時,或許大家都是摸著石頭過河,這是值得我們稱贊與行動的。

                梁小平歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,梁小平,青蘋果▃品牌戰略首創者,品牌戰略家,善於運用西方品牌戰略定位結合中國企業實際打造強勢品牌,實現中國品牌常青的本色。打造品牌曾獲榮▲譽:中國最佳品牌建設獎、中國傑出營銷獎、中國企業營銷創新獎。電話:13533965529 郵箱:goleman@126.com QQ:361797583(與我聯』系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入梁小平專欄

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