美人捕鱼

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                廣告的五秒鐘規則
                2006-01-17 全球品牌網  《成功營銷》

                請加微信公眾號:xiangmu114


                IV>外刊文摘

                廣告的五秒鐘規則DIV>

                ——《促銷》12月封面文章

                如何讓廣告更能打動受眾,營銷人只有5秒鐘的時間,把產品和品牌的核心品質展示給消費者。

                2005年度最佳營銷活動始於一個5秒鐘的電視廣告片。凱迪拉克高性能V系列轎車中又有3款投放市場了,GM開足馬力要以其頂級豪華挑戰BMW和奔馳了。凱迪拉克的廣告經理Tom Hassett說:“現如今,沒有良好的性能和品質作後盾的豪華轎車,是無法得到顧客的認同的。凱迪拉克作為尊貴的象征為世人所推崇,但是對其高品質的認同卻相形見絀。”類似“5秒鐘內時速可從零加速到60英裏”之類的統計數字聽起來太過幹癟。最重要的是要讓顧客對此有真切的感受,並將這種感受與凱迪拉克轎車聯系起來。

                “如何才能讓我們↘的廣告有新意?我們如何才能把我們的那些核心的品質一一展示給觀眾?”只給顧客5秒鐘時間,以讓他們體驗這到底有多快。對!短至5秒鐘的廣告片能讓觀眾真切體驗在5秒鐘內時速從零增至60英裏的感受。

                在制定廣告計劃時,凱迪拉克的市場營銷團隊、芝加哥和底特律的Burnett公司以及Arc公司將凱迪拉克與米高梅、奧斯卡以及格萊美這些娛樂平臺緊密聯系在一起。“每個人都會有一個5秒鐘的想法,能用30秒鐘講述一個復雜的故事固然很棒,而要將其提煉成5秒鐘則會是一個巨大的挑戰,但是,人們會對此著迷。”於是,一個在線征集5秒廣告創意進行比賽的想法誕生了。這樣不僅可以吸引顧客訪問當地經銷商的網頁,而且可以使更多更年輕的顧客們都參與進來。

                雖然,期限非常的短。選手只有不到12天的時間來拍攝、剪輯以及遞交他們的電影。“我們想營造一種緊張的氣氛,如果拖得太久了,人們就不會去做。重要的並不是要告訴他們5秒鐘究竟有多快,只是讓他們真的去試一下。”負責該活動的 Slivka先生說。

                可以說,這個活動取得了意想不到的成功:凱迪拉克公司猛增了43000份要求經銷商信息的請求,而且在“超級碗”賽事的那個星期天網站流量增加了260%,第二天增加到358%,第三天是378%……

                銷售量會否相應增長卻難估計,因為現在只有V系列中的CTS-V型轎車已經上市,而STS-V和LXR-V型還未投產。但是這次活動給了凱迪拉克公司關於V系列轎車之外的光環效應,凱迪拉克轎車在北美的銷量已經超過了奔馳Mercedes系列轎車。

                GE營銷驅動的綠色增長戰略

                ——《銷售營銷管理》12月封面文章

                GE希望能在新的一年只是通過對現有資產的調整,而不是通過並購—將其銷售額從100億美金增長到120億美金。毫無疑問,這個目標給GE的銷售營銷團隊帶來了巨大的壓力。

                2005年10月,在Bellagio酒店,7位GE的銷售經理聚集一堂,召開了一個圓桌會議。在會議上他們談論了各種各樣的廣泛的話題:從媒體到油價,從天然氣到技術,還有對領導能力的定義等等。但是,實際上這次會議的主要議題是如何通過內部增長實現GE銷售額突飛猛進。而這些銷售經理都來自於GE公司的各個業務單元。

                與此同時,GE還在拉斯維加斯第一次召開了從來沒有過的銷售領導能力會議,在會議上有大約250位來自17個國家的銷售方面的經理參加。而主持召開這次會議的人就是最近履新GE的銷售與市場總監Damain Thomas。他說在以前的GE像這樣的強調培訓、領導和公司內部文化的會議是不可能召開的。“在傑克·韋爾奇的任期內,GE在運營、財務和人力資源方面取得了卓越的成績。但是,那個時候,商業的收益永遠不會放在第一位。”

                但是,現在是Jeff Immelt 的時代,他希望GE能從一只800磅的大猩猩變成一只80磅的身手敏捷的蹬羚,而成為一個以革新和市場反應著稱的公司。在他的四年任期之內,GE公司開始了另一首品牌的頌歌“在工作中發揮想象力”。也就是強調要通過營銷推動公司的內部增長。但是,現在的GE還是以前那個保持持續快速增長的GE。Immelt為公司制定的目標還是每年8%的增長率,但是他希望通過內部增長而不是並購來實現這個增長。而目前GE的增長率是5%。

                Thomas正是為了這個營銷渠道增長的目標而來的。這位GE前能源業務的銷售總監,有著明晰的戰略規劃,他將促進銷售的領導能力,引進新的銷售工具,提升銷售效率,並且推動交叉業務的顧客關系,以促進全球銷售力的提高。讓我們拭目以待Thomas的綠色營銷戰略能給GE帶來什麽。

                成長的空間

                ——《目標營銷》12月封面文章

                《兒童精粹》是一本有著43年悠久歷史的雜誌,在沒有進行任何營銷的情況下,這本雜誌一直在其核心讀者—孩子們的父母當中有著很高的知名度和品牌忠誠度

                1946年,Garry Cleveland Myers博士和他的太太Caroline Clark Myers女士創立了兒童精粹公司。這家家族公司只提供唯一的產品—《兒童精粹》雜誌(Highlights for Children Magazine)—並因為該產品40多年來一直生意興隆。而目前,他們覺得現在是一個擴展其產品線和壯大其品牌的最好時機。現今的兒童精粹公司擁有好幾個兒童圖書俱樂部項目,同時也賣玩具和遊戲,他們還有一個互動網站。

                兒童精粹公司負責市場營銷17年的VP Bill Hummel 先生說:“現在,我們已經不僅僅只是為兒童和他們的父母出版一本雜誌了,我們有一個連續的產業鏈和一整套的產品目錄,並且我們還擁有一個點子商務網站和一個專門針對兒童的網站。同時,基於這個品牌,我們還提供許多附屬的產品。每次決定要延展產品線的時候,我們都會進行很仔細的調研,慎重地作出ξ決定,因為這涉及到兒童精粹這個品牌的信譽。”對於兒童精粹而言,最大的挑戰是讓父母信賴這個品牌。

                最初促使兒童精粹公司進行擴展的原因是公司的使命。公司的新CEO Johnson先生認為,該公司的使命是為兒童提供那些真正讓父母放心的寓教於樂的產品。因為,雜誌悠久的歷史和良好的信譽,已經產生了一批穩定的訂閱者,公司認為他們同樣也會對公司的其它產品感興趣。

                經過最初的調查,兒童精粹公司提出了一些新的概念,並通過深度訪談和信件調查,選出了最受消費者歡迎的一些觀念。 而其中最受歡迎的概念就是建立兒童讀者俱樂部。於是,在1989年他們建立了名為Puzzlemania的讀者俱樂部,主要針對的是6~12歲的兒童。這個俱樂部取得了巨大的成功,隨後他們又建立了好幾個這樣的俱樂部,都很受歡迎。隨著俱樂部的建立,他們又開始計劃擴展產品線,這為兒童精粹公司帶來了另一個成長空間。1999年,網絡又為他們帶來了新的發展機遇,電子商務以及針對兒童的互動網站,再次為兒童精粹公司帶來了成長的新天地。

                66個營銷HOT趨勢

                ——《突破》12月封面文章

                2006年的營銷風,依然五光十色、變幻莫測。迅速掌握66個具前瞻性的重要營銷議題,跟上趨勢的行徑曲線,你,就不會被拋在後面!

                HOT趨勢1:男人美顏

                以往滿臉胡渣、頭發沒梳才有男人味的定義正在被顛覆中,喜歡流行時尚、不惜重金燙發、拉皮、修眉、擦粉的型男在亞洲蔚然成風,大陸美顏男花幾個小時做背蠟美容,南韓花男穿戴名牌服飾,日本的中年風格男下班後趕上美姿美儀課,男性保養品、化妝品、美容SPA在城市中大量出現,還不管你凸出來的鼻毛嗎?看看現在最受歡迎的電視影集“酷男的異想世界”吧!

                HOT趨勢2:掌上電影發燒

                手機已成為視聽載具並帶動專屬內容產業發燒,美國福克斯(Fox)已投入手機短片開發;迪士尼(Disney)從2002年在日本制作手機專播連續劇;日前中華電信和諾基亞(Nokia)也舉辦了“手機影展”。娛樂業高層已把手機影音市場和五年前的網絡比較,樂觀者深信獲利模式已經出現,尤其隨著iPod Video的推波助瀾,改編自熱門影集或原創的手機劇集(mobisode)的小熒幕風潮將在2006年愈吹愈烈。

                HOT趨勢3:健康電子爆商機

                健康電子將是下一波的明星產業,三星率先發表抗菌、測體脂的健康手機,三洋Hopis居家照護機器狗,配備感應式溫度計、眼壓計及血糖測量,還以語音垂詢病況後將資料傳回醫院;而主動釋放維他命C的美容冷氣機、釋放大量氧氣的助眠冷氣2006年就會引進國內。

                2005年全球健康電子市場規模高達732億美元,未來五年健康電子更是科技產業的核心動力。

                五分鐘訪談

                訪談一:銷售管理新趨勢

                ——Robert Calvin 管理咨詢公司Management Dimensions主席

                Robert Calvin

                世界銷售管理的奠基人,著有《高回報的銷售管理》、《成長企業的銷售管理》等暢銷書。他同時也是芝加哥商學院EMBA特聘教授。

                :2006年伊始,請預測今年在市場營銷以及銷售領域將會出現的新趨勢?

                Calvin: 越來越多的營銷、銷售以及銷售管理將會在網絡上進行,因此,能夠利用網絡不再是一些企業具有競爭優勢的所在。擁有網絡,這只能幫助企業在競爭中保持一席之地。一些趨勢包括:有高度針對Ψ性的被許可的目標電子郵件被使用,它們能夠到達重點目標客戶手中,並使他們不斷得到最新的信息。像那種針對大規模目標群體的電子郵件“轟炸”不再會出現了。

                還有幫助管理銷售人員的在線軟件之應用。這是CRM類別中的一種,這些CRM系統可以針對各組銷售人員度身定制項目,價格也不是很昂貴。這使管理層能夠幫助銷售人員作出預測,以及合理安排銷售工作。

                就顧客而言,他們會繼續鞏固自己的購物商名單。他們的消費將會增長,但是他們選擇的購物商數目會減少。這使得顧客擁有更多的購買力,但是就單獨的商家而言,他們不得不為了生意展開激烈競爭。

                :您認為,中國的經理人們,尤其是營銷或銷售管理經理人,在哪些方面還需要加強?

                Calvin: 在這裏我想從基本點說起。我認為,中國的銷售經理們需要在雇傭到最好的銷售人員上多下功夫,制定更加有計劃的培訓項目,激發他們更大的工作興趣。毋庸置疑,銷售經理們需要找到最好的銷售人員,並且設法保持其穩定性,以防止他們流動造成客戶流失。

                :請舉例說明,如何在一個高度競爭的市場中使我們的企業脫穎而出?

                Calvin: 我認為,你必須創造出以下三種競爭優勢中的至少一種:顧客的親密度,較好的例子是廈門航空;產品更新,如英特爾;以及運營效率,例如戴爾。一旦你擁有上述的一項或者更多,你就可以為顧客創造轉換成本,並且架構起防止競爭者進攻的壁壘。

                訪談二:DRTV的效力

                ——The Holmes Group直效渠道營銷副總裁David Sarlitto

                David Sarlitto

                作為The Holmes Group直效渠道營銷副總裁,Sarlitto主要管理公司旗下品牌的直效營銷渠道,包括DRTV(直效電視廣告)。

                :在今日的多渠道營銷環境中的一個挑戰就是,如何測量其中一種渠道對另一種渠道的影響。Holmes集團是如何測量出DRTV所帶來的收益的?

                Sarlitto: 在集團內部,就DRTV如何提升品牌方面,有過許多討論。我們達成了這樣的信念,就是你可以做一個DRTV的廣告,然後付諸實行,以支持品牌形象的提升。由此在零售商方面會自然增加大部分收益。我們也由此增加一些直接銷量,這很棒。但是通常來說,我們會將這部分收入再次投入到推廣中去,以增加力度。

                因為我們有很多零售合作夥伴,同店鋪銷售以及購買點信息是現成可用的。有時需要在邏輯上有所跳躍—你必須依據信息做出推斷。然而,當你擁有根據店鋪定址得出的購買點信息時,你可以就基數做一些產品銷售的對比—推廣中間,推廣之前,或者之後—從同一家店鋪,就同一種類,前一年,然後開始研究你的DRTV廣告如何影響零售銷量。總體上來說,它的確意義巨大。

                但是公司作為一個整體,必須要測量一切。你需要定期監控數據,並且按照需求隨時做出調整。一旦你確定下來整個流程,依據推論,制作財務以及盈利預報表就變得容易多了。你需要有這種“感覺”,即你將會測量出它的收益,否則你就不會在DRTV上投入上百萬的資金。

                :對於這些在DRTV項目執行中苦苦掙紮的營銷人員來說,有沒有什麽好的建議?

                Sarlitto: DRTV並不適用於每個企業和產品。理解它所能做的固然重要,同樣重要的是,了解它所不能做的。你可以使用任何商品來驗證,但是有些產品會比其它的效果好。產品必須有獨特之處,使它能夠脫穎而出並且可以就此論證。它必須有一些特點,使觀察變得很有趣。你不能隨便地拿起貨架上的一件商品,做在DRTV中,然後期待收益增長。

                這是關於註意力以及反饋的一個有趣的“處方”,你會感到一點安慰。就註意力以及反饋方面,談論DRTV是非常容易的。但是哪個第一,哪個第二?兩個頭等優先權是不能並存的。如果公司自身就目標都不能達成統一的話,你也不能期待推廣能夠按照預期進行。

                這也許是我所看過的最大的錯解之一。記住,了解自己要什麽,擁有合理的期待值,然後再將你的資源與其融合。

                視野

                進入TV2.0時代

                可以自己檢索節目或廣告、受眾自己提供播出內容……在這個互動的時代,電視與互聯網之間的差別將越來越小。

                文/本刊記者康迪

                打造“我的電視”

                五年前以“電視廣告終結者”身份閃亮登場的數字錄像機TiVo簡直成了電視媒體和廣告主的噩夢。TiVo對於營銷界的沖擊也使其成為了Google和雅虎競相合作的對象。

                由於具備了自動暫停、跳過和搜索功能,TiVo目前吸引了360萬戶美國高收入家庭付費享受它的服務,並一度引起了廣告界和營銷界的恐慌。現在,這位終結者決定心慈手軟一回。它改變了策略,不再直接刪除電視廣告,而正在開發一種技術幫助觀眾把喜歡或需要的廣告錄制下來,根據主人的好惡決定廣告的生死。

                TiVo正與幾家大型廣告公司合作,向用戶提供可搜尋某種特定電視廣告的系統。預計這一系統將在明年春季問世。TiVo總裁兼首席執行長Tom Rogers表示,傳統電視節目的觀眾收看電視廣告往往是被迫的,而且隨機性很強,公司將改變這種狀況,讓TiVo訂戶搜尋適合他們口味的廣告。

                TiVo將電視廣告分為汽車、通信等四大類,用戶能夠選擇自己感興趣的類別,並可以通過輸入關鍵詞例如“福特”進一步決定要收看的廣告。隨後,TiVo會定期通過互聯網向TiVo播放器下載相關的電視廣告;對於沒有寬帶的用戶,則會通過傳統的廣播信號傳送。對廣告主,TiVo將依據廣告收看次數、收看時間長短以及用戶是否從廣告廠商處尋求其它信息來得到收入,和網站收入模式頗為相似。

                這種技術的“觀眾緣”還很難預料,不過這對曾經害怕自己的廣告被觀眾屏蔽的企業和廣告公司是個好消息。它們不僅有望重新接近那些依托高科技產品避開傳統廣告困擾的高端消費者,並且因為通過對消費者選擇的跟蹤,他們的口味將被了解,這種互動式的廣告將更有針對性。

                就像TiVo的口號:“TiVo,TV Your Way”。TiVo一直以打造屬於用戶自己的電視節目為目標。公司首席執行官湯姆·羅傑曾經表示,要通過用戶對自己個性、習慣的表述,來產生一個真正的“我的電視”。

                讓電視也成為互動媒體

                美國前副總統戈爾也是新進入電視領域的創新者之一。2005年4月初,戈爾在舊金山宣布推出新的商業公共電視頻道“潮流電視”(Current TV)。這個從前的“國際新聞世界(Newsworld International)”頻道播出區域覆蓋美國1900多萬家庭。

                這個前期不被看好的頻道,卻在颶風卡特裏娜和倫敦地鐵爆炸案的報道中聲名鵲起:它播放的是由業余人士用家用DV拍攝的卡特裏娜風暴畫面。在非常短暫的時間內,就讓觀眾通過這些片斷看到一片狼藉的慘狀:劉易斯安娜超級大廳的混亂、搶劫者的卑劣形象和鬧市區橫七豎八躺著的屍體畫面,自由的攝影手法令觀眾仿佛身臨其境。

                戈爾在美國東海岸“我們的媒體”(We Media)的論壇上,闡述了他創立潮流電視的思路:讓民眾來提供電視節目內容,電視節目內容先在互聯網上讓大家評選,而後在潮流電視網進行播出。這個思路與現在流行的Web2.0的思路相類似,電視內容的制造者也是內容的享用者。如果說以前的電視節目是TV1.0的話,這種思路無疑是創了TV2.0,即內容的定制和消費者的參與。

                “這辦法我喜歡。我可以走出家門拍個故事,交給潮流電視,一周後可以看到它播出。”參與者Vossoughian說。潮流電視播出了她的一個節目,內容是伊朗少年人的性問題。

                同時,節目的播出是有選擇性的。潮流電視的收視對象是18~34歲的青年人,播出的內容也與他們關心的社會生活息息相關,“潮流電視”尤其對“更適合在電影而不是電視裏播放的實驗性或藝術性的內容”不感興趣。接收到的片斷先由電視臺專職人員審核,並會在自己的網站上征求網民的投票意見,最終決定可以在電視上播出的節目(1~5分鐘)可以得到電視臺250~1000美元。

                “我們認為潮流電視獨特地運用了開放源技術來創造電視內容。”潮流電視的首席執行官約耳·海亞特說。

                為電視機穿上“時尚”外衣

                “我們希望制造一種訴求於個人的產品,我們銷售的是時尚產品,而不是電子消費品或信息技術。”瀚斯寶麗正在用大膽而全新的產品設計顛覆電視機行業。

                文/本刊記者王卓

                想象一下,你客廳的電視機像一把具有藝術感的大提琴,兒子房裏的電視機在外形和觸感上和籃球一樣,而女兒房間的電視機是把灰姑娘帶到舞會上去的馬車……一家名為瀚斯寶麗(Hannspree)的臺灣公司正期望通過給傳統的電視機穿上“時尚”的外衣突圍。

                臺灣已經成為了世界上最大的液晶顯示器生產地,產品廣泛適用於計算機顯示器、筆記本、電視機和手機。瀚斯寶麗的母公司瀚宇彩晶(Hannstar)的月產量雖然達到了100多萬臺面板,但是在高科技和制造能力的競賽中,卻遠遠地落後於競爭對手,在市場競爭中只好不斷壓低成本,保障利潤空間。

                因此,瀚斯寶麗董事長兼首席執行官焦佑麒決定另辟蹊徑,以個性化、風格奇特的電視機產品為突破口,從而獨樹一幟。

                個性化電視機出奇兵

                “在今天的全球制造業中,液晶顯示器形成了最大的戰場。人人都只有一個念頭:你會先我而死嗎?”焦佑麒表示:“我不可能再降低成本了,所以我必須提高價值。”焦佑麒認為,如果他能將瀚斯寶麗打造為國際認可的品牌,他的每臺電視機就可以平均多賣出20美元,而不是追逼越來越局促的生產成本。

                瀚斯寶麗借鑒了現代室內設計潮流與個性,創造出了強調室內環境,表達品位和生活方式,大膽創新充滿靈感的電視機系列。每臺瀚斯寶麗電視機都采用了平面液晶顯示器,“消費者最終能夠擁有一臺既具備情感吸引力又能傳達卓越觀賞體驗的電視機。”瀚斯寶麗公司北美高級營銷副總裁Rick Calacci說:“在擁有無限選擇的世界中,人們應該獲得能夠補充和加強他們生活環境的產品。消費者只能將大批量生產的灰色盒子放在起居室、臥室,這種陳舊觀念已經永遠過時了。”

                瀚斯寶麗的電視系列產品分為三個主題:風格、幻想和運動。

                風格系列來自於時尚和家居生活,讓人們能夠表達出他們的創造力、他們對現代設計的熱愛以及他們的美學理念。例如,一些產品是為了向音樂藝術致敬,而另一些則大膽代表著對花卉或攝影的熱愛。

                幻想系列為整個家庭提供充滿俏皮意味的設計。例如,泰迪熊形狀、外殼柔軟的電視機是孩子們的最愛,長頸鹿、大象和小狗電視機也可能成為可愛的家具擺設。

                體育運動系列代表熱情的個性。例如,航海主題的電視機采用流線設計和模仿卷帆的架子,還有真皮制造的足球電視機,一些款式電視機的靈感則來自於橄欖球、高爾夫、徒步運動和賽車等等。

                目前,瀚斯寶麗聘◎請了四家設計公司來協助設計電視機產品,現在已經擁有了100多款設計,零售價格為499美元~1399美元。

                多行業品牌特許聯盟

                據悉,焦佑麒近期多次親自赴美國,爭取到了美國NBA、迪士尼、華納、美式足球聯盟等數個強大品牌的特許聯盟協議,開發運動、童趣、電影等不同主題的電視機系列產品。

                品牌特許聯盟的好處不僅僅體現在產品設計上,部分特許合作夥伴還在瀚斯寶麗的營銷推廣中發揮了重大的作用。例如瀚斯寶麗與NBA之間的營銷合作關系時間長達三年,讓瀚斯寶麗能夠出現在NBA的電視轉播中,並且能夠在位於紐約市和其它NBA賽場的NBA專賣店中銷售以NBA為主題的瀚斯寶麗電視機產品。

                通過和美國職業棒球協會的特許聯盟,瀚斯寶麗2005年10月同步推出了帶有30支球隊隊徽的棒球式圓弧形巨蛋造型產品。瀚斯寶麗還將單獨與迪士尼的消費品事業部合作分銷產品,在迪士尼的專賣店、主題公園和已經在銷售迪士尼特許電子產品的零售渠道中銷售產品。

                在銷售渠道方面,瀚斯寶麗除了在美國、香港和臺灣等國家和地區開設主題概念店,通過傳統的消費電子分銷商之外,還瞄準了家居設計店、禮品店、嬰兒用品店、玩具店、運動商品連鎖店,以及美國職業棒球聯盟和NBA特許產品店等非傳統的渠道。瀚斯寶麗北美營銷副總裁Rick Calacci稱,公司的分銷渠道將是消費電子產品行業中最為多樣化的。

                百思買“細分化”店面轉型

                百思買的新戰略反映了美國零售業的趨勢—運用現有的客戶數據,對商店和員工進行調整,以滿足本地市場的口味。這樣做的挑戰是,如何在商店裝修、分銷網絡等方面保留規模效應。

                編譯/本刊記者王卓

                從2005年夏天以來,位於曼哈頓23街的百思買電器店就忙著改頭換面。“這裏北邊是紐約的時裝區,還有鱗次櫛比的小商家,包括花店、珠寶店等,南邊是建築師事務所和廣告公司雲集的切爾西區。來我們這裏的有房地產經紀人、建築承包商、小零售商和珠寶商。進商店的顧客中,三分之一和小企業有關。”這家連鎖店的經理說。

                因此,當這家百思買電器店在識別主要客戶群的時候,小企業成為了首選。不僅店面裝修是為了滿足這一客戶群的需要,商店的員工也分批到佛羅裏達接受為期兩周的培訓,學習如何滿足在家或者在小辦公室經營業務的小業主的潛在需求。

                這家商店新建了商務咨詢臺,並提供各類商務軟件,還有專門針對小企業經營者的新型電腦服務器。

                “客戶中心型”模式

                作為美國最大的消費電子零售連鎖商,百思買從2005年下半年開始了其“客戶中心型”戰略,將其在全美700家商店中超過一半的店鋪實施轉型。每家轉型後的商店都將滿足5個獨特的客戶群體中一到多個群體的需求。為此還有適當的配套設施,比如商務咨詢臺,以及相應的產品選擇。

                百思買於2004年在美國西海岸第一次推出“細分化”的商店轉型計劃。此前百思買進行了為期兩年的客戶研究和測試,最後識別出五大目標客戶群:商業用戶、早期應用的年輕男性客戶、年長的成家男性客戶、富有的職業人士和繁忙的郊區女性客戶。每個分店都分到了這五大群體中的一部分群體,針對這些群體進行了各種標準化的商店裝修,並對員工進行培訓,讓他們知道如何回應客戶需求。

                例如,在長島比較富裕的亨廷頓市郊,百思買在其Magnolia品牌下,開設了一家“店中店”,這是一個鋪上地毯的工作間,在這裏可以試聽最高檔的家庭影院系統。該分店經過培訓的員工還會到客戶家中拜訪,建議他們如何規劃、安裝家庭影院系統。針對“繁忙的郊區女性客戶”的分店,則有個人導購員,他們接受提前預約,為客戶提供采購建議。

                分店細分的效果立竿見影。在最近一個季度,轉型後的商店銷售增長了9.4%,而未轉型的分店銷售增長僅為3.5%。公司預計,到2006年2月,大約有一半分店將完成轉型。“坦白地說,我們想不起來本公司過去有哪項舉措是這麽快見效的。”公司商店轉型計劃負責人約翰·沃爾頓表示。

                連鎖商紛紛個性化定制轉型

                高盛公司零售業分析師法斯勒預計,百思買在每家分店的轉型上開支至少為25萬美元,轉型商店的銷售增長應超過4%,才能抵消這筆開支。投資銀行Piper Jaffray研究百思買業務的分析師凱瑟爾表示,百思買的概念不僅將與該公司競爭的沃爾瑪、Target等折扣商店區分開,還能夠讓該公司在接近美國市場擴張極限的情況下,繼續推動銷售增長。“最終,它們在店面面積增長方面會走到盡頭,所以問題就是如何用足現有面積,進一步提高效率。”他說。

                Piper Jaffray公司的凱瑟爾先生還表示,百思買的模塊化定制戰略能很容易轉移到其它領域。“該戰略可以應用在折扣店、體育用品店、寵物用品店,任何企業。”實際上,除了百思買以外,美國的食品連鎖店、服裝零售店和大眾折扣店都在個性化定制上進行著各自的嘗試。

                沃爾瑪正采用所謂的“社區商店”戰略,讓本地管理者根據本地情況,因地制宜地調整商品的範圍和數量。

                西爾斯等零售商和大型區域性超市,也對品牌或整個商店進行個性化調整,以吸引講西班牙語的顧客。這些商店對各分店收集來的信息進行研究,以定制本地促銷和營銷活動。

                “過去,公司相信地方化定制最明顯的方法,是下放權力,讓商店經理做決定……但這樣成本昂貴,因為它在采購和營銷方面破壞了規模效應,”貝恩公司的咨詢師瑞格說:“最近的一個改變,是信息系統幫助企業收集大量數據,並幫它們分析這種數據,尋找規律,這樣,他們就能兼得集中與分散的效益。”

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                全球最大的家電連鎖零售企業—百思買集團1966年成立於美國明尼蘇達州,旗下擁有美國百思買零售、加拿大“未來商城”、頂級名牌電子產品專營店Magnolia以及百思買音樂和娛樂品牌熱線娛樂公司。

                營銷,以電影之名

                營銷人員正通過贊助電影節或電影競賽等方式,將獨立電影這種邊緣藝術變成市場營銷的主戰場。利用消費者的創造力和熱情來提升自己的品牌,將註意力轉移到以顧客為中心,是樹立品牌的一種行之有效的辦法。

                編譯/本刊實習記者 舒敬江

                “電影競賽就是要讓顧客們參與並在企業品牌的基礎上進行內容創造,從而贏得其他顧客的喜愛。”ARC環球公司首席創意官Bill Rosen稱。該公司因其為凱迪拉克公司代理的業務,贏得了《促銷》雜誌的最佳營銷獎。“比照真人秀節目、博客以及其它專為獲得15分鐘名氣的造星類節目的泛濫,獨立電影競賽可定位為‘客戶的夢想實現之所’。”

                汽車品牌青睞獨立電影

                在北美市場,汽車品牌的市場營銷人員尤其青睞通過贊助電影節或電影競賽的方式,把獨立電影作為市場營銷的一種平臺。例如大眾與Sundance電影節、奧迪與美國電影協會、林肯與Moviefone電影短片節的聯手。

                而極具諷刺意味的是,德國寶馬曾通過bmwfilms.com網站將電影開創為一種營銷手段,但現在其發展卻受制於這項營銷策略,部分原因是因為這種方式太流行了,因而成本變得無比昂貴;此外Jim McDowell於4月離職,而其以前管理著bmwfilms.com網站。

                凱迪拉克在2005年第一季度舉辦了一個5秒鐘電影短片的競賽活動,這只是他們與電影《酷》的首映式合作營銷計劃的一部分。在這個首映式上,凱迪拉克公司展示了3款新車,能在5秒鐘內時速從零加速到60英裏。電視宣傳片鼓動觀眾網上參與,觀看比賽中獲勝的短片,並索取汽車經銷商的信息。最後,凱迪拉克比2004年同期多了43000份意向申請。

                2005年12月,本田汽車公司將一部參賽的動畫短片包裝後插播在卡通電視網中的一個非主流的夜間節目Adult Swim裏。參賽者將他們的影片(最長5分鐘)提交給AdultSwim.com網站。負責為Adult Swim制作動畫的Williams Street工作室遴選出獲勝的短片,將其放在網站上並制成視頻點播。這有助於強化其Civic轎車的廣告語:“Civic:顛覆你的想法!”

                個性、互動—打動年輕人的不二法門

                2004年春天,美國奧迪請其贊助對象—美國電影協會挑選了3位新人導演各自驅車遍遊全美國,並各拍一部15分鐘的影片。這些影片在7月份被放在網上,並讓顧客投票,最後獲勝者可獲得一輛2006奧迪A3轎車和10000美元獎金。這三部影片都能在11月份的www.audiusa.com/A3網站上觀看到。

                福特旗下的林肯水星公司急切地想利用獨立電影這個平臺將其營銷對象延伸至二三十歲的年輕人。這個營銷計劃開始於2004年秋天,當時水星公司試圖通過一部獨立電影來提升其重新設計的mercuryvehiles.com網站的瀏覽量。該網站中有一個名為“好運連連”的二級網頁,是一部為期五周的關於一個搞怪家庭的短片系列。

                因為這部系列片,水星公司賣出了500臺SUV旗艦車,而且頭兩周mercuryvehicles.com網站的訪問量便激增至825000,增長了2倍。而現在已經是原來的五倍。在今年六、七月份,水星公司提供100萬張該系列片的DVD,贈送給在亞馬遜網站上購買DVD機的人們,藉希望再賣出500臺汽車。

                “這個系列影片肯定花得很值,僅僅花了30秒短片的制作成本,我們卻做了大量的造勢,銷量也很好。”福特汽車的媒介經理Linda Perry·lube說。而在線媒介的成本只相當於制作《人人都愛雷蒙德》裏的一些片斷的成本。水星公司計劃以類似的手法來進行下次的新車推介,並將加大對獨立電影這個營銷平臺的投入。

                2005年8月份,水星公司簽約成為獨立電影院線的贊助商,該院線包含2929家標誌性影院,擁有208塊銀幕和1200萬影迷。水星公司和獨立電影產業界締約的為期兩年的合約,是水星公司體驗式營銷策略的關鍵一環。

                當然並不僅僅是汽車公司,英特爾也通過贊助以其品牌冠名的獨立電影競賽活動來推廣其家庭娛樂技術。電信運營商Cigular 無線公司在2005年第一季度也舉行了一場比賽來推廣自己的可視電話。參賽者用可視電話制作一部15秒鐘的電影短片,然後通過多媒體短信業務提交並競爭5000美元的獎金、一部摩托羅拉V551手機以及價值500美元的Cigular禮品卡。

                新知

                讓消費者為我營銷

                我們稱這種日益開放式的資源共享,溝通的市場為“傾聽經濟”(Listenomics)。聰明的營銷者利用這場“開源革命”,讓公眾來代替我們營銷、分銷,甚至促銷我們的產品。

                編譯/本刊特約記者劉鑫

                聽,不遠處,某個你曾忽略的角落,有人在討論什麽。這些人,你曾把他們叫作“受眾”。他們仍然是受眾,但是他們未必在接受你的想法,他們在分享彼此之間關於你的討論。可是他們說的是你的產品,你的品牌名稱,你的品牌標誌,你的口號,你的商標,你的設計,你的意願……好像這些都屬於他們一樣—可是,怎麽說呢?你不是花費了數十年的時間,以及數十億的金錢,來使他們相信這一切嘛。現在,他們要擺脫你的指導,以他們自己的方式,重新詮釋你的品牌,不管你願不願意。

                “開源革命”引發“傾聽經濟”

                6年前,一批開放源代碼領域的程序↓員開發出各種各樣的博客軟件。這些軟件不但免費,而且開放源代碼。它們的共同之處在於:可以讓具有計算機基礎知識和技能的任何人,方便、快捷而低成本地構建自己的交互網站。因為信息社會是以回流的方式運行。最初,只是在一小群軟件狂人間開展的一項實驗,隨著網絡的普及,很快就深入大眾,成為一種普遍的現象。“草根”力量借助開放源代碼迅速蔓延,壯大。

                於是我們看到,一向被動接受各式各樣信息的普通大眾,突然之間萌發了自主意識,他們要求自己的想法被公布、被討論、被采納,所以,有了大受歡迎的Linux、維基百科、博客、播客以及RSS。

                人們以各種各樣的方式,利用各種簡易平臺,進行著辯論、聲明、宣言,不放過任何一個能夠使他們的聲音被聽見的機會。

                消費者社會更是如此,你可以稱他們為“獨立”,你可以稱他們為“維權”……總之,他們不再被生產商和廣告商牽著鼻子走,盲目地相信廣告,他們的判斷力開始更多地基於來自同樣的消費者之間的評價,即“口碑”,而且,有了網絡,使他們如虎添翼;他們自己也開始學會在網絡上表達看法,繼續創造或者毀滅“口碑”。

                一度沈默的公眾,現在要求表述自己的想法,並且通過網絡實現了這個目標,來自消費者的持續的、跨越時區的、即時的對於品牌的反饋以及評價正在改變市場傳訊的基本特性。權威人士將這種現象稱為“回流式經濟”或者“傾聽經濟”,無論何種說法,無論哪種方式,毋庸置疑的就是,普通公眾開始有了自主意識,他們要求自己表達意見的權利,他們要求自己的聲音被聽見,以他們認為合適的方式。雖然作為個體,他們的力量是渺小的;但是作為整體,他們的力量是巨大的。

                生產商和廣告商無疑是痛恨這樣的—投入了巨資打造廣告的商品,可能因為一點點瑕疵而飽『受大眾的惡評,更糟糕的是,他們利用網絡媒體將這一信息傳達給千裏之外、不同國度的同類消費者。損失巨大。

                但是還有另外一個選擇:接受現實,擁抱現實,並且讓它為你所用。

                通用電氣有一個不錯的想法,它投放了一個叫作“Pen”的在線推廣,鼓勵用戶基於一個帶有GE口號“夢想啟動未來”的模版完成簡單繪畫,然後傳遞給朋友。另一個例子來自梅塞德斯-奔馳,它發起活動征集車主與愛車的快照,照片會成為“我愛梅塞德斯”廣告宣傳畫的中心裝飾品。

                公眾自己DIY商家廣告?這主意聽上去不錯。

                讓公眾來完成營銷

                為什麽公眾不能代替我們的專家進行營銷?如果公眾的智慧被合理利用、加以正確引導來釋放出它的能量,結果會是如何?

                聰明的廠家有足夠的前瞻性,他們開始考慮在推廣中作些改變,但是請註意,他們不再讓代理商制作廣告,而是直接把權力交到普通的消費者手中。他們早就發現,無數網站上,有著大量人群,利用開放源代碼軟件或者其他,整日整夜地致力於“研究”他們的商品以及服務,這簡直相當於代替了耗資巨大、見效緩慢的市場調查、消費者研究和無用廣告。

                即使是普通人也有理性思考,更何況他們本身也是消費者,只不過由於網絡的出現,他們可以更容易地找到彼此,或者任何人,使他們個人的力量變成了“社區”或者“整體”的強大力量。也許他們會把你的商品捧上天,也許他們並不是都那麽喜歡你的產品。因此出現了諸如ihatemicrosoftxp.com, ihatestarbucks.co, ihatedell.com, ihateblockbuster.com這樣的事情。

                “關於品牌,時刻有一場公開的評論。品牌廠家可以參與,或者不參與。”Jeff Jarvis,Buzzmachine.com的領軍人物如此評論道。他所謂“參加”的意思並不是鼓勵品牌所有者加入這些激烈的爭辯中去(事實上,公眾為了自己的愛好而不停與持相反意見者日復一日地辯論)。重要的是,營銷者需要深入整個消費者對話中,靜靜聆聽、思考,得出結論。

                就他自身而言,比如想買Palm的Treo,他會去一個叫作Treonauts.com的Fans網站做充分調查,此時此刻,Treo的任何廣告或者營銷方式,對於他來說都是無意義的。

                事實上,作為個體的公眾之創意是微小的,但是累積起來的智慧是巨大的。“如果Palm有哪怕一點敏銳度的話,他們就不僅會讓這些愛好者自主設計營銷方式、自己解決客服問題,更會讓他們自主設計產品。我們曾花費多少金錢在目標客戶研究上,以探討客戶的想法!可是我們完全可以讓客戶來替我們完成市場營銷!”

                營銷顧問Seth Godin舉了一個類似例子:雅芳的柔膚潤膚噴霧液,從未被當作一件防蚊產品來營銷,直到民間對此有口皆碑,這才推動了它的重新定位以及營銷。數碼時代,更多地存在著同樣的可能。

                “不稱職的營銷人員,就是那些抱著胳膊,堅持你必須聽他們怎麽說,然後按照他們的方式表達你要說的。但是人們不聽了。”Godin說道。

                的確,在開放式資源時代,公眾的口碑變得越來越重要。

                顧客本人就成了營銷人員,他的任何一個評論都將成為新顧客購物的依據之一。那麽營銷人員做什麽?“可能營銷者會更多地扮演客戶社區的中間人之角色,他們將顧客視為同樣能創造價值的生產者,促動顧客去參與設計以及分銷流程。”

                例如,一個工程師就“風箏沖浪”運動提出了更好的產品設計方案,很快就被生產商采納。不僅如此,就算是低利潤、大批量生產的商品,比如洗滌劑,也可以從用戶累積的智慧中受益。

                這將是一個開放式的對話,而不是以前的“你說我聽”。公眾將會累積大量智慧的創意,其中有很大的一部分會被采納。如果你註意“傾聽”,你必將從“傾聽經濟”中受益。而營銷者們將會越來越適應這個環境,習慣自身角色的轉變。雖然這並不意味著他們馬上就可以接受,這需要一個過程。

                “家釀廣告”新潮流

                也許“大眾營銷”這種想法有點古怪,更何況還有重重困難。廠家可能給予足夠的理解,或者完全的反對。

                2004年6月,加州晴朗的天空下,George Masters在上班的路上,用他那個微型的機器iPod播放Darling Buds樂隊的歌曲“微型機器”,創意的火花突現。雖然他不在蘋果上班,但是沒關系,他用Mac機開始制作一支iPod廣告。這足足花費了他五個月才完成,但是當他完成後,他將其上傳至網絡(gomotron.com/special/ipod.html),然後迅速傳開了。

                “這只是在設計上的一次練習而已,”他說,“我從未想過從中盈利。我現在一分錢都沒掙出來。事實上,我還花了不少錢。”那為何一個37歲的人會用半年的業余時間為別人的生意做廣告?Masters以一個問題回復了這個問題:為什麽人會在他所酷愛的事情上花費時間?

                Masters故事中最令人吃驚的一點並不是他如此熱愛iPod以致犧牲了他寶貴的業余時間。最令人驚訝的是蘋果的反應:蘋果沒有任何反應。

                沒有“請立刻停止”的通知信,沒有商標侵權訴訟,甚至沒有一場新聞見面會來使自己與這個MP3流行音樂迷隔離—蘋果不做反應,並且拒絕與《廣告時代》就此事發表評論,但是這無疑使公司的律師大為頭疼。因為人人都知道,事情不是這樣做的。就處理這種擅自的行為,公司都有一個普遍應用的協議,但是它不能是默許。

                “應該走法律程序”,就是這樣,因為沒人希望被指責盜用一個未經許可的創意,因為提交者也不能保證創意的所有權,因為法律已經開始躍躍欲試地就商品、藝術家權利問題審查評鑒,因為廣告商的投入而引發的相關法律糾紛,還有品牌名字以及商標都是無價的資產,必須防止無所謂的人之濫用,無論他們的初衷有多麽美好。

                問題是:法律是不是理解,並且反映它所在的世界是如何變化的?在數碼時代,關於知識產權以及其合理使用權的所有概念,都是變動的。

                “我們已經厭煩了上個世紀那種作為信息的被動接受者的模式,”學者J.D. Lasica說道:“我們正向一種新文化轉換。更多的資源將被分享,更加開放,更加互動,掌控力消退。”

                “我們有什麽權力從一本受版權保護的著作中摘錄一些段落,並使用在文章中?”他這樣說道。“但是我們做了,因為我們一向理解什麽叫作‘合理使用’。我只不過是引用了Ray Kurzwell的一句話。我並不用得到他的許可。我只不過從他的書中摘錄了三段。那就是‘合法使用’。”

                借鑒、補充,通常是那些“名義上被盜用了什麽”的人們所得的益處。George Masters有沒有對蘋果造成損害?當然沒有。“盡管它裏面含有廣告信息,但這是一件正統、嚴肅、權威的事情,將會引發共鳴。”Lasica觀察後評論道。

                但是他承認,短期內數碼時代的沖浪者正在法律之外運作。“但是不可避免的就是,總有一天,企業和政治家會相繼醒悟並且意識到他們身處數碼時代,人們想要從文化中借鑒點什麽。”

                “你可以想象就版權、商標以及商業機密而引發的一系列令人困擾的訴訟。目的在於對持批評意見的人加以警示。”甚至可以聯想到信息上的極端主義時代—聯邦法律施壓來終止公眾對於商標品牌的討論。的確有過先例。蘋果,在允許Masters行為的同時,起訴了一名博客作者,理由是透露了一處被泄漏的商業機密之來源。

                還有一個問題值得思考。

                如果對話由消費者來掌控,無疑他們會很少理睬那些自說自話的營銷者,那麽誰還需要廣告?這直接引發“代理商還有什麽用處”的討論。

                也許答案是顯著的:他們可以管理、聚焦重點、進行開發,甚至是加入開放式對話。真正的問題在於:代理商們有沒有為這項新任務做好準備?

                也許沒有,但是Buzzmachine.com的Jeff Jarvis有著深刻理解:“網絡教會我們的第一課,就是無論你是霍華德·迪安(佛蒙特州前州長,因互聯網籌款競選總統而名聲大振)還是媒體公司或者營銷者,你都得先放棄控制權,以獲得控制權。”這就意味著,如果你想成功駕馭“民間的營銷力量”,那麽,就應先給予這股力量足夠的自主權。

                那麽紐約的Omnicom集團BBDO Worldwide廣告公司的主席 Andrew Robertson怎麽想?他認為與這股日益壯大的民主化力量抗爭是沒有意義的。

                “我們可以將它視為一個難題,也可以視作一個機遇。你不能與顧客的想法相抗爭。你必須做的就是想辦法與其共同運作,然後加以開發利用。”

                是的,但是問題是:如何妥善開發利用。

                這也是最關鍵的問題。

                但是,至少我們看到了哪怕是一部分的未來。

                相關鏈接:

                回顧“開源革命”的源頭可以發現,最初這只是在一小群軟件狂人間開展的一項關於開放式軟件的實驗,隨著網絡的壯大,也迅速擴展成一種令人矚目的媒體力量。這股力量來勢兇猛,顛覆了包括廣告、品牌、分銷、顧客研究、產品更新以及制造等在內的各種領域的傳統營銷手段。各種現成的集成解決方案開始讓位給意願、民眾智慧—我們進入一個新的商業以及文化時代,即“傾聽經濟”時代。

                Open Source最初是描述一種免費使用以及修正軟件編碼,例如Linux這種計算機操作系統,或者Mozilla Firefox,一種網絡瀏覽器。這種開放〗式的途徑促進了這樣一種信念的形成—公眾可以自由發揮自己的想象力和創造力,這也成為商業創新的另一種推動力。

                一個例子來自於whynot.net網站,它為富有創造力的公眾提供了一個發揮的空間,這裏,普通人隨時可以將他們“頭腦風暴”產生的好主意、好想法公布於眾,當然不乏被一些有識的商家看中並且付諸實施的可能。而越來越多的知名公司也開始註意到這種“民間的智慧”,開始在自己的營銷推廣活動中有意識地融合公眾的想法。

                比如迪士尼公司,近期便在其在線購物頻道推出了一個“你來設計”的項目—顧客可以按照他們自己的想法,對迪士尼擁有的卡通形象進行一些藝術加工或創作,並使用在T恤、明信片或者郵票上,用於商業目的。對於一向嚴格保護自身知識產權的迪士尼來說,這是一次重大的轉變,它也花費了整整兩年來研究如何開發自己的“藝術寶庫”。雖然它在具體運用上對顧客還有著嚴格的限制,但是,這畢竟是一個全新的、大膽的嘗試。

                無論如何,我們已經看到,並且將會發覺,這種“公眾營銷”的風潮將會愈演愈烈,將整個社會都罩在其中。

                10條營銷手段

                毀掉顧客信任度

                看看什麽樣的行為能夠輕而易舉地毀掉企業苦心培養的顧客忠誠度。我們稱之為“毀掉顧客信任度的10種做法” 。

                營銷人員們請註意: 為了吸引更多的顧客,你們是不是正在對顧客進行又一輪的電子郵件轟炸?你們曾經或正在從那些忘記註冊成為優惠會員的顧客身上賺取利潤,或者說你們根本就沒讓這些顧客知道其實他們符合註冊優惠會員的條件?你們會為第一次來購物的消費者提供一些打折或是優惠措施,以招徠一些新的生意嗎?

                因為受到短期壓力的影響,一些營銷人員會采取上述的種種技巧,殊不知這些技巧在取得短期效果的同時也很容易毀掉消費者對你的@ 信任。但是如果你想要在生意上取得長期的成功的話,消費者對你的信任是非常重要的。

                在生意場上,我們常常看到一些商家自己毀掉消費者對其信任的案例,這讓我們非常驚訝。讓我們為從事營銷的人士提供一些活生生的例子,看看什麽樣的行為能夠輕而易舉地毀掉企業苦心培養的顧客忠誠度。我們稱之為“毀掉顧客信任度的10種做法” 。

                做法 :通過自動語音電話系統提問顧客,以獲取顧客的個人信息,讓顧客通過電話按鍵進行回答。之後,再通過人工電話接線員再一次向顧客提問同樣的問題。正如那句名言所說的那樣:百萬富翁也是由持續不斷的零零星星的入帳造就的?!

                做法 :在取得顧客的個人信息之後,要讓顧客知道公司非常尊重他們的個人信息,因此你們只會將顧客的個人信息用在法律許可的範圍之內。給顧客這樣的印象嘛—這家公司很遵紀守法。

                做法 :以比較合理的低價和一些回頭客簽定長期的消費合同,而只用最優惠的價格吸引那些新顧客。建立品牌忠誠度的道路是一條單行線,一旦你走錯了就沒法回頭了。

                做法 :如果顧客無法提供留有簽名的收據,就拒絕向顧客退還價款。沒錯,這是一個占據主動的方法,你怎麽知道你的顧客會不會賴賬說忘記收到過你的退款呢?事實上,如果有機會的話,你會賴賬的。

                做法 :建立一個網站,顧客可以通過網站定購商品,但是在顧客定購商品的時候,須要求他們填寫所有的關於個人信息的空白,而且一旦他們填錯或是漏填,以前的信息就不存在,必須從頭再填。對,顧客一定要記住,他們不應該犯類似忘記填寫“性別”之類的錯誤。

                做法 :在受理顧客投訴時,告訴顧客你很同情他們遇到的問題,而且表示如果你能做到的話,你願意退還貨款(或是為他們修理產品)。但是很不幸的是,你實在無能為力,因為公司的電子系統不允許你這樣做。

                做法 :采用自動更新系統更新與顧客簽署的合同信息,但是,卻忘記告知顧客,這一季你提供的一些優惠和方便措施。事實上,你還巴不得顧客不知道呢。

                做法 :對你的顧客說:“我知道你已經是今天第十個遇到這個問題的顧客了,而且,我們也已經向我的主管經理層反映這個問題,但是,他們很少聽取我們的匯報。” 難道那些經理們從來都對問題充耳不聞嗎?

                做法 :在你的直郵信件的開頭,寫上這樣的稱呼“親愛的有價值的顧客”(或者,這樣的稱呼會更好“親愛的我們現有的客戶”)。也許在你生意生涯中從來就沒遇到過“特別的客戶”。

                做法 :對於相同的商品,定不同的價格。

                永遠也不要在顧客已經選擇某種商品之後,告訴他事實上他本該付那麽多錢。畢竟,不被告知的顧客永遠都是我們最好的顧客。

                數據

                中西方聖誕節對比

                洞察節日營銷

                聖誕節永遠是商家的一場盛宴,不同的是,對於美國市場來說,聖誕節是一場馬拉松;而對中國市場來說,還只是一次鬧哄哄的趕集。

                文/本刊記者康迪

                在過去的35年中,全球零售商重組變革,消費者也改變了他們的購物場所和方式。然而,在這些變化中,西方消費者心目中的傳統購物旺季—聖誕節及新年,以及在購物季的大量預算卻始終未變。

                同時,在這35年中,無論在意識形態、商業模式還是文化的全球融合方面,中國消費者的變化巨大。近幾年,聖誕節的概念愈加深入人心。

                美國篇:傳統中的改變

                傳統:“黑色星期五”

                美國零售商們往往用紅墨水來標註生意的虧損,用黑墨水填寫盈利記錄。每年11月份感恩節的第二天恰巧是周五,是美國人正式開始辦“年貨”的時候,自然也是商人們大賺特賺的一天,很多帳簿上連續幾個月“一片慘紅”的公司就等著在這一天翻本,因此這天也被叫作“黑色星期五”。

                這個“黑色星期五”購物的傳統從1924年就開始了。從“黑色星期五”到第二年新年是美國傳統的節日銷售季節。“黑色星期五”當天的銷售額對商家來說,就如同整個銷售季的晴雨表。

                “消費者已經習慣於在感恩節後的第一天開始大量購物,而且一直以來,零售商在那天的促銷工作也做得不錯。”比爾·馬丁說。他是芝加哥研究公司ShopperTrak的創辦人之一,該公司統計數據來自於各類零售商和購物中心,並通過安裝在全球各地購物場所的4萬臺攝像機估算顧客流量。“諷刺的是,對商家來說,近些年‘黑色星期五’的利潤非常小,因為彼此之間的打折比拼越來越厲害了。”

                雖然“黑色星期五”與之後的周末每年的單日銷售額都非常大,但是據ShopperTrak統計,十二月份才是名副其實的購物月,去年排名前10位的單日消費額有9個都發生在12月。

                改變:11月就來的聖誕老人

                零售商正在嘗試提早銷售旺季的開始時間。沃爾瑪在2005年的11月1日就開始了它的節日廣告攻勢,在店內立起聖誕樹、堆砌大批促銷商品、張貼聖誕海報,其它商店也都是如此。而依照慣例,這種節日促銷一般11月6日後才會開始。

                這個看起來好像是零售商的新策略,但似乎是他們自己玩的把戲。無論零售商多麽努力去嘗試,無論百貨公司的“當季最低價格!”標語多麽惹眼,對消費者而言,直到感恩節結束,真正的聖誕購買才會開始。

                同時,雖然節日消費額的確很龐大—根據美國零售業協會統計,2004年這一數字達到了4150億美元—但這一數字是有限且比較固定的。這種銷售額就像是“零和博弈”,即贏家的錢來自輸家的錢。具體來講,就是沃爾瑪多得1美元的銷售額,等於其老對頭目標(Target)連鎖集團少得1美元;11月多得1美元的銷售額,等於12月少得1美元。所以,就像市場研究公司Retail Forward的高級經濟師及全球計劃經理巴迪洛所說:“銷售旺季更像是一場馬拉松比賽而非短跑比賽。”

                但是零售商可不管這個,他們極力想要在一年一度的銷售旺季賺取更多的錢。“11月的好開頭是非常重要的,能為整個銷售旺季打下好的基礎。”全球最大的零售商沃爾瑪在今年的“黑色星期五”表示,預計公司11月份的銷售額將較上年同期增長4.3%。

                同時,通過商家的努力,變化還是有的。服裝行業的“11月份聖誕老人”現象明顯。節日服裝的購買熱潮正從12月一點點移向11月,甚至在10月就開始準備。消費者正在遠離聖誕節傳統購買服裝。

                吸引:購物兌換券盛行

                最吸引人的變化發生在GAFO中—根據北美產業分類體系(NAICS)對不同的零售商店進行的分類,GAFO是其中家具家裝用品店、家電電子產品店、服裝服飾店、運動休閑音像用品店、綜合性商店(連鎖或不連鎖)的總稱。這類的商品通常作為消費者的聖誕禮物,在聖誕節那天被擺在聖誕樹下。

                依照美國普查數據,GAFO銷售額近些年來一直在下降,從1990年的24%降至2004年的22.5%。商業協會的主要經濟學家涅米拉(Michael Niemira)解釋說,越來越大的商品折扣和服務類型禮物的增長是兩個重要的原因,但更重要的是第三個原因—禮物兌換券的興起。禮物兌換券為商家鎖定了消費者,但它會幹擾商家統計自己的節日銷售額,因為只有在兌換券被兌換後,商家才將其計入銷售。

                根據BIGresearch為美國零售協會撰寫的消費數據報告顯示,2005年銷售旺季的禮物兌換券銷售額預計將上漲6.6%,達到185億美元;平均每個消費者將會在禮物兌換券上花費88.03美元,是節日消費預算的15.6%。

                禮物兌換券將商品的銷售機會從節日銷售旺季擴充到一月份。這對零售商是個好事—一旦消費者沒有嚴格地在節日銷售旺季兌換禮物券,那麽過了節日銷售旺季後,該消費者將不能享受節日商品折扣。

                所以,雖然禮物兌換券為商家希望在感恩節前達到更多的銷售額創造了障礙,但是對於商家的聖誕銷售季來說,“晚到的總比沒有好”。

                網購:“電腦星期一”PK“黑色星期五”

                經過感恩節周末長假之後,消費者周一開始上班並且使用他們的寬帶網連接。而據調查,這個周一通常是節日網上銷售旺季的開始,被稱為“電腦星期一”。

                根據comScore公司的統計,僅2005年11月28日一天,美國人在網上的非旅遊消費支出總額就達4.8億美元,比2004年同期增長26%。感恩節之後的所謂“節日周末”(從25日~27日)網上銷售也比2004年同期增長26%,達9.25億美元。

                另據一家網絡調查公司的統計,在“電腦星期一”這一天,美國共有2770萬人上網購物,比上一個周五增加了15%。其中在eBay網站購物人數達1170萬,亞馬遜網站購物人數為560萬,沃爾瑪網站購物者為309萬。

                “電腦星期一”的興起正是網上節日銷售熱潮的代表之一。據comScore網絡公司稱,美國消費者2005年11月和12月非旅遊產品的在線購物開支將達到196億美元,比2004年同期的158億美元增長24%。

                為什麽網上節日購物如此火熱?零售商協會Shop.org最近的調查顯示,雖然對目前的網絡購物者有吸引力的主要是方便性,例如可以避免排隊和開車的費用,還可以使用Shopping.com、Shopzilla、雅虎購物和Google的Froogle等網站提供的價格對比工具,但是,最有吸引力的還是免費送貨的優惠。

                另外據高盛公司、哈裏斯網上評估公司和尼爾森網絡評估公司的一項節日網上消費調查報告稱,在2004年美國聖誕節期間,服裝類產品居網上銷售額榜首,總額達38億美元,占網上購物總量的16%,玩具和電腦遊戲類產品的銷售量居第二位。而網上購買金額同比增幅最大的產品依次為珠寶首飾、鮮花和電腦硬件類產品。

                中國篇:洋節的中國味道

                在全球的聖誕節禮物有70%“Made in China”、義烏聖誕禮品定價幾乎成為決定世界聖誕禮品◥行情的“道·瓊斯指數”的今天,一方面是中國企業在世界聖誕銷售旺季中分了杯羹,另一方面,中國消費者也不可避免地、欣喜地投入全球“聖誕大餐”當中,感受聖誕文化,為垂涎三尺的國內外企業亮出了自己的錢包。

                聚會:聖誕的中國“大餐”

                隨著文化的互滲,中國的中青年人群(年齡主要集中在15~45歲)在接受聖誕節的同時,將其進行了本土化的改造,視為一種與朋友聚會的機會。在2004年年末中國社會調查所所作的關於“中國人如何過聖誕節”的調查中,37%的被訪者表示會和朋友、同事去娛樂場所盡興狂歡;23%的被訪者表示會和家人或朋友去飯店“大吃一頓”;8%的被訪者表示會和朋友去電影院度過;14%的被訪者表示會和家人、朋友去商場感受一下“打折”的熱鬧;12%的被訪者表示會和同學、朋友去教堂參加聯誼活動;10%的被訪者表示在家和家人度過。

                中國人過聖誕節的原因分別是:感受新年氣氛,占68%;與朋友、同事借機拉近感情,占57%;忙碌一年了,借此放松一下自己,也順便湊湊“洋節”的熱鬧,占46%;借聖誕節的浪漫,向愛人、朋友、家人表示一下自己的感情以拉近親情,占36%;趕趕洋人的時髦,占27%。

                同時,在中國,聖誕節的普及有個特殊推動力:聖誕節除了中青年人群非常接受外,許多企業或單位也加入了進來。企業或單位願意選擇在聖誕節搞派對或酒會,其意圖大多是借過節的名義拉近與客戶的感情,或是感謝自己的員工一年以來的辛勤勞動等。被調查者中67%的被訪者表示很歡迎單位的這種形式和做法。

                以上的這些特點也促使餐飲業成為中國聖誕節期間的最大贏家。目前,平安夜飯店、酒吧聚會的風潮已經擴大到二線城市。

                時間:節日氣氛早早來臨快快走

                2005年11月9日,GMI環球市場調研公司針對18個國家的17000位消費者進行了相關的節日調研。相比2004年同期,2005年的聖誕節68%的中國人將在禮品采購上投入更多的消費,排名首位(緊隨其後的兩個國家為印度和俄羅斯,比例各占51%)。而在80年代初聖誕節剛剛進入中國時,僅有一些海歸人士接受這個概念。

                據GMI中國公司發布的調查報告,對中國而言,歲末的節日氣氛來臨很早。53%的中國人傾向於商家從十月開始即推出聖誕節或節假日商品。這似乎緣於十月初國慶黃金周的原因。這一期間,很多商家已經開始提供大量打折商品,較早地調動了消費者的采購心態。

                然而,中國人對於商店從十月初提供打折商品的偏愛,並不能直接促成人們購買禮品的行為。超過80%的中國應答者在節日前一周或前一個月開始購買禮品。

                同時,因為沒有假期,所以中國的慶祝活動幾乎100%都聚集在夜晚進行。高校裏的學子們最熱衷於此,尤其是那些熱戀之中的情侶,都會選擇在平安夜裏聚眾狂歡。也是由於沒有假期,所以聖誕節熱潮僅止於聖誕節,中國商家對於聖誕節的炒作所得到的直接回報也僅止於平安夜或聖誕節當天。

                購物:並未普及 服飾第一

                在中國,過聖誕節時,有多少公眾會購買聖誕禮物呢?中國社會調查所調查顯示:42%的被訪者表示會;37%的被訪者表示還沒有考慮;11%的被訪者表示不會。由於中國傳統新年的影響,送聖誕禮物的習慣並未像西方那麽普及。

                根據GMI中國公司的調查報告,在中國人的購物清單中排名三甲的是服飾(占78%)、家用電器(占59%)以及玩具(占59%)。玩具的排名在其它國家如墨西哥(占61%)和加拿大(占59%)中也很高。而在中國,因為很多家庭的孩子都是獨生子女,所以歲末往往成為家長和親屬花費大量錢財為孩子購買玩具禮品的絕佳機會。

                在中國,“口碑”對購買決定的影響驚人之高,達到40%。這一結果無疑對那些正將“口碑”因素融入核心市場策略的在中國的營銷人員啟迪頗多。

                其它篇

                根據GMI環球市場調研公司名為“GMI Poll”的調查,全球的聖誕消費季有些有趣的數據統計:

                ∠服飾成為所有國家中最受歡迎的禮品(68%),在許多發展中國家中占據了很高的比例,如墨西哥(90%)和印度(83%)。

                ∠令人驚訝的是,盡管日本擁有眾多世界級的電子產品企業,但僅有19%的消費者表示他們計劃購買家用電器。

                ∠荷蘭和丹麥的應答者仍然偏愛在歲末才營造聖誕節的節日氣氛。73%的荷蘭人和71%的丹麥人對商場從十月份就開始供應禮品類商品的做法持否定態度。

                ∠在聖誕節或節假日期間度假的趨勢降溫,僅有8%的應答者表示在此期間常有外出度假計劃。而多數應答者均選擇呆在家裏(52%)。

                ∠隨著技術市場的迅速發展以及消費者愈加精明,70%的印度應答者計劃在節假日購買電器。

                ∠在眾多其它國家中,選擇和家人一起共度佳節的人數仍然排名第一,如墨西哥(90%)、加拿大(84%)、波蘭(83%)。

                ∠聖誕節的真正蘊義似乎正在現代消費理念中逐步淡化。在所有受訪國家中,不足50%的人能夠將聖誕節或猶太光明節與宗教慶典聯系起來。

                ∠德勤事務所的調查顯示,在2005年聖誕,所有歐洲國家,聖誕節的玩具和食品開支預計將有所增長,但最看好的禮品首先是錄像帶、CD和DVD,其∮次是圖書和服裝、化妝品和香水。

                禮物:

                據市場調查公司NPD Group公司的玩具分析家費雷澤表示,視頻遊戲及電子消費品正日漸贏取兒童及父母的歡心。2005年10月6日,Toy Wishes 雜誌在紐約舉行一項業內活動,預測2005年聖誕新年勢將流行的玩具,列出10多款大熱產品,當中不少均註入科技元素。其中包括孩之寶推出的Furby毛毛B、美泰推出的發聲廚房等在傳統的玩具中註入先進功能的產品。

                聚會

                品牌權威談中國企業

                文/本刊記者王卓 本刊實習記者 郭津津

                世界品牌權威:

                Prof. Kevin Keller

                美國達特茅斯商學院(Dartmouth College)市場學教授

                Mr. Wally Olins

                世界著名品牌咨詢和顧問機構Saffron Consulting公司創始人和主席

                Prof. Leslie de Chernatony

                英國伯明翰大學商學院品牌推廣研究中心主任

                Tony Aperia博士

                北歐品牌研究院(Nordic Brand Academy)院長

                Prof. John Davis

                新加坡管理大學商務發展主管

                2005年11月19日,多名世界級的品牌專家雲集香港,出席了由香港理工大學工商管理學院與香港設計中心聯合主辦的第一屆“品牌戰略及管理”國際會議。佐丹奴國際有限公司主席劉國權、國泰航空公司營銷總經理Charlie Stewart-Cox先生等香港商界知名人士也悉數到場,共同探討香港及內地企業如何將品牌和差異化策略逐漸轉變為企業的競爭優勢。

                香港理工大學工商管理學院院長徐林倩麗教授稱此次會議為業界提供了重要的平臺,讓大家與國際知名的品牌管理專家互相交流和汲取最新的信息。讓各與會者在了解全球品牌策略的最新趨勢及機遇的同時,亦可了解如何使用新穎的設計建立和提升品牌形象與價值。

                品牌文化—企業發展的原動力

                品牌文化(Brand Culture)是指通過建立一種清晰的品牌定位,在品牌定位的基礎上,利用各種內外部傳播途徑形成受眾對品牌在精神上的高度認同,從而形成一種文化氛圍,通過這種文化氛圍形成很強的客戶忠誠度。這種忠誠度是物質與精神高度合一的境界,人物合一是對品牌文化的總結。

                不僅如此,品牌文化還是民族文化的彰顯。

                :品牌文化代表了某一種人群的生活方式、價◢值觀和個性。品牌文化不能僅僅通過外部傳播形成,它的內涵是企業文化。從品牌文化金字塔的構成可以知道,一個品牌文化的形成其實是由兩部分組成,一部分是品牌本身的資源所形成的文化,另一部分則是由企業文化所構成的部分,這兩大組成的綜合體就是品牌文化。

                如果一個品牌沒有文化的支持,無異於失去了存在的靈魂,偉大的品牌之所以偉大,並不是它能夠取得大部分顧客的認知,而是它創造了一種文化,一種讓顧客可以奉為終生品牌信仰的文化。一個產品如果吸引顧客不僅是品牌的設計吸引顧客,在品牌上投入的越多,其影響力也就越大。

                :品牌是文化的載體,文化是凝結在品牌上的企業精華,也是對滲透在品牌經營全過程中的理念、意誌、行為規範和團隊風格的體現。因此,當產品同質化程度越來越高,企業在產品、價格、渠道上越來越不能制造差異來獲得競爭優勢的時候,品牌文化正好提供了一種解決之道。

                :建立品牌最重要的挑戰在於要使一個團體中的每一個人對自己的品牌有著一致的理解。這對服務性的團隊來說尤為重要。因為在服務性團隊中員工在塑造和傳遞品牌價值時起著重要的作用。服務性的企業也越來越關註品牌概念的轉變,這有利於加強他們的品牌形象。

                :企業內部文化對於企業是非常重要的。成功的國際品牌都要花費巨資逐步建立起自己的品牌形象。在新加坡有一家連鎖餐館,這家餐館之所以成功就在於它的企業文化是非常開放的,餐館的員工感覺到的是一種公平開放的工作環境,他們可以與主管進行直接溝通,能感覺到一種被信任感。因此,員工在工作中都非常熱情,這也就展示出了這家餐館的品牌文化。

                當企業把品牌與人的價值等聯系在一起的時候,就要考慮到:如果企業希望品牌能夠成為人們提高自身的一個模板,那麽企業必須要讓企業全方位地來為品牌服務,企業的每一個員工也都成為了品牌的代言人。要從企業的內部始終貫穿品牌的內涵,品牌能夠傳達出企業的文化內涵。當企業步入某個市場領域的時候,它就能夠成功向消費者傳達它的品牌內容,因為品牌的內涵是持久的。消費者之所以相信企業就是在購買了企業的產品之後發現企業確實做到了與品牌的統一。

                :每個地區都有自己的文化及生活方式。比如,斯堪的納維亞、地中海的生活方式通過食物、電影、劇院、建築、書籍、特產、服裝和家具表現出來。最近幾年我們發現亞洲生活方式開始流行。但由於亞洲有許多差異較大的地區,如印度、斯利那加、泰國、越南、馬來群島、中國、日本、韓國等,因此亞洲的生活方式是比較多樣化的。這個世界需要新的靈感。靈感容易從公共關系和主要的生活方式中得出。但這是一個長期的過程並且要基於現實和對文化理解的基礎上。

                將品牌演化成一種新的生活方式

                很多企業很長時間以來都是從一些物化的角度來看待品牌,比如品牌的廣告名稱、口號、表現形式、設計等等。企業必須要明確的是消費者購買的不是產品的標識,而歸根結底是企業的產品,以及產品所能傳達的內在文化及所倡導的生活方式。

                2008年北京奧運會為中國具備實力的企業提供了一個獨具魅力的營銷平臺,但同時也是一朵帶刺的玫瑰。

                : 成功的品牌並不僅僅是建立了良好的市場溝通機制,更要建立一個包括戰略目標的品牌管理系統。創造力就是價值。一個公司要創立一個強勢品牌,不能只關註傳統的♂市場計劃,必須建立一個以客戶為中心,以價值創造為導向的品牌機制。

                其實一些跨國大企業對於品牌以及產品都有一個最為基本的要求。對於那些在市場中擁有良好聲譽的企業而言,他們在出售產品品牌的時候能夠獲得高額的價值。比如MP3市場,新加坡的Creative在市場上擁有很穩固的地位,它品質優良,具有良好的信譽,生產線也比較大。

                雖然Creative是最早進入MP3市場的企業之一,但是企業即使是最早進入了某一市場,並不能保證能夠獲得持久的優勢。“Apple”一直以來,不遺余力地建立起了其品牌的現代化以及獨特的品牌內涵,在MP3市場上推出了“iPod”獲得巨大成功。其成功就在於它所宣揚的一種生活方式,這種生活方式被消費者接受,或者說其引導了新的生活方式。消費者在產品中不僅看到的是創新的科技,還能夠與產品產生一種情感上的共鳴。

                :要發展中國品牌就應該把中國的文化和品牌結合起來。因為民族文化是很難改變的,民族文化要受到尊重。尤其是中國有五千年文化的底蘊,品牌文化以中華民族文化為根基,才能塑造出自己的品牌。日本的知名品牌不是很多,但是顧客容易區分出一個產品是日本制造還是美國或者歐洲制造,這也是因為其品牌中涵蓋了濃厚的文化。

                中國文化底蘊深厚,為東方文化的鼻祖,但在品∏牌文化方面,日本卻占盡先機,利用東方文化融合在自己的產品中從而打開了市場。中國應利用自己的文化發展品牌,註重合作,利用各種資源。

                :在奧運營銷方面,運動員作為代言人與企業之間的關系是很難把握的。有些代言人會在奧運會上表現出色,而有些則不會。這就使得企業的品牌形象很難確立。做奧運會的贊助商,這需要企業的巨額投入,所以中國的企業必須要考慮到企業的綜合實力是否能夠支持它的投入。

                如果企業的實力不夠強,完全可以從其它方面進行品牌宣傳。比如通過合作者的身份,或者贊助一些體育項目。比如:“NIKE”並不是奧運會的贊助商之一,但是人們卻總能看到“NIKE”的字樣。對於那些全球品牌來說,奧運會自然是一次很好的品牌宣傳契機。因為,他們有這個資金實力作為後盾。

                品牌發展任重道遠

                中國是品牌可以快速成長的最後一塊處女地,中國企業家們需要找到適合自己品牌成長的加速器。但我們更需要的是一顆打造長久品牌的堅定之心,也需要為中國本土品牌的成長提供一個可以“長袖善舞”的舞臺。

                :未來,中國商品價格的增值點將主要依靠品牌建設。日本上世紀80年代開始進入品牌建設階段,韓國則領銜上世紀90年代的品牌風潮,如今,中國經濟出現了從財富時代到品牌時代的契機,關鍵要看中國企業如何把握這一千載難逢的歷史機遇。

                :現在的中國品牌在國際市場上的形象還是“便宜貨”,中國至少需要10年的時間來發展品牌。因為品牌的基礎是產品,是產品的質量。

                :一個企業要想在市場之中立足,必須要有高質量的產品,如果沒有高質量的產品作為保障,那麽就算長期在媒體投廣告也是於事無補的,廣告所增加的僅僅是曝光率而並不能建立起真正的品牌。豐田的成功在於它在進入美國市場的時候,它所代表的是一種高質量低價格的轎車。它的成功也不是一夜成功的。企業在機會面前要懂得把握機會↘,而如何能夠把握機會還取決於企業長時間的積累過程。

                沃頓知識在線

                應對“貨比三家”的市場謀略

                消費者貨比三家,往往讓零售商頭疼。實際上,營銷專家提示,他們是誌在必得的大宗消費者。

                貨比三家被稱為“摘櫻桃者”(Cherry Picker)—對價格極度敏感,一家家商店進行比較,只買最低價商品的消費者—真的能省下很多錢嗎?沃頓商學院營銷學教授史蒂文·霍克(Stephen J. Hoch)與南方衛理公會大學考克斯商學院營銷學教授愛德華·福克斯(Edward J. Fox)最近共同發表的一篇論文顯示:通過“摘櫻桃”,消費者不僅省下了錢,而且省下的錢也足夠補償他用於挑選商品的時間成本。此外,研究人員還發現,相當一部分消費者的精明和認真足以讓“摘櫻桃”所花的功夫有所值。

                霍克認為,這一研究結果給“摘櫻桃者”針對的目標—零售商傳達了這樣一個信息:和“摘櫻桃”的行為作對,只會把顧客趕跑;相反,應該引誘“摘櫻桃者”購買高利潤的商品。

                忠實顧客、隨機顧客、“摘櫻桃者”

                兩位教授對三種類型的購物者的行為進行了比較。他們分別是:

                1.忠實顧客:80%以上的時間都在同一家零售商店購物。

                2.隨機顧客:在不同的零售商店購物,但並不集中在同一天進行。

                3.“摘櫻桃者”:於同一天在兩家或兩家以上商店購物,並且這樣的行為每月至少一次。

                調研人員非常仔細地將一類顧客排除在研究範圍之外。這類顧客雖然每個月也在不同的商店購物,但不能說他們的行為就是“摘櫻桃”。他們之所以要多跑幾家商店,僅僅是因為在先前購物時忘買了某樣東西,或者出於其它什麽原因。他們並沒有諸如剪下優惠券、細細閱讀廣告等“摘櫻桃者”在出發購物之前的典型行為。

                在這次調研的樣本中,忠實顧客占27%,隨機顧客占55%,“摘櫻桃者”占18%。福克斯和霍克選中了位於芝加哥的兩家互為長期競爭對手的大型連鎖超市作為研究對象。他倆對這兩家超市兩年期間的9973次、23452宗購買行為進行了分析。

                當“摘櫻桃者”在同一天先後去兩家超市購物的時候,他們可以省下15.6%;而當他們在一天中只去一家超市購物的時候,他們只省下了10.5%。把以上百分比折合成現金,則分別是節省22.90美元和7.85美元,差額達15.05美元。

                研究還發現,以上三組購物者在一天去兩家超市的時候支出的金額和購買量都要大於一天只去一家超市的時候。這一差別在“摘櫻桃者”身上尤為突出。他們在一天去兩家超市的時候要比只去一家超市的時候多支出125%(115美元),多買130%的商品。由於“摘櫻桃者”多跑一家商店,他們因為價格差節省下來的金額要比其他兩組購物者都多:

                “摘櫻桃者”多跑一家商店就能省下更多的錢看來有兩個原因。首先,他們經驗豐富,能更大限度地利用比△較購物所帶來的額外省錢機會。另一個原因是,他們聰明地將購物分成兩類—以購買少量商品為目的的小規模采購,一天只去一個商店;以購買大量商品為目的的大采購,一天去兩個商店。

                研究結果顯示:“摘櫻桃”會帶來豐厚的回報。這給躍躍欲試卻又一直擔心“摘櫻桃”是否有所值的人打了一支興奮劑。不過,研究發現,當消費者大批量購買優惠商品的時候,省下的錢是最多的。簡而言之,如果購物者需要或者想要的商品價格非常便宜,他們應該挑最大的包裝(盒、瓶、紙盒)買,買得越多越劃算,買回家以後可以在地下室或車庫裏騰個地方出來放置這些商品。

                “一系列因素的綜合使‘摘櫻桃’有所值,”霍克解釋道:“當人們‘摘櫻桃’的時候,會發生兩件事:

                第一,他們將折扣機會變成了原來的兩倍,因為他們去了兩家商店。此外,因為商店的折扣商品不止一件,這就增加了省錢的機會。然而,僅憑這些還不足以保證‘摘櫻桃者’開車去另一家商店的功夫是有所值的。

                第二個才是讓‘摘櫻桃’有所值的真正原因—他們購買的商品數量多於其他顧客。為了讓‘摘櫻桃’所花費的時間和精力有所回報,你就必須購買大量商品。‘摘櫻桃者’憑直覺知道,要利用好折扣機會,就需要擴大采購規模。他們出發之前就已經做好大采購計劃了。他們省下的不僅僅是百分比,而且是具體的美元,而後者才是真正關鍵的。因為最終,你存入銀行的不是百分比,而是美元。”

                剖析“摘櫻桃者”

                究竟哪些人是“摘櫻桃者”?他們對折扣信息嗅覺靈敏,出擊迅猛。除此之外,從人口統計上來說,他們和其他人沒有什麽顯著的區別。

                “他們手頭的時間比大多數人多那麽一點兒,如果他們沒有很多時間的話,他們會尋找提高效率的方法,保證一天之內可以去兩處購物,” 霍克說,“他們一般年齡較大,55歲或以上。退休的人往往對價格比較敏感,因為他們依靠固定收入生活。”

                “另外,‘摘櫻桃者’一般不富裕,家庭成員要比大多↑數家庭稍多一些。但這些都不是主要差別。一些‘摘櫻桃者’很有錢。吝嗇鬼到處都有。從我們的數據來看,很明顯‘摘櫻桃’並非一時之舉,而都是事先計劃好的。他們閱讀報紙上的食品廣告,他們安排好自己一天的行動。他們知道他們將在這家店挑一些商品,然後換另一家再挑上一些。”

                福克斯和霍克對另一個問題也很感興趣—一家店是購物者的首選還是次選對“摘櫻桃者”的行為有何影響?“此項分析的推理是,當一家店是購物者的首選商店時,購物者就會在其競爭對手那裏‘摘櫻桃’,因此,在‘摘櫻桃’的那一周裏,購物者在其首選商店花的錢就要比其他的時間裏少一些,”研究人員寫道,“而當一家店是購物者的次選,即‘摘櫻桃’行為實際針對的對象時,購物者在這家店的消費金額少於其首選商店,而且,當他們惠顧這家店時,他們主要購買的是促銷商品。”

                由於霍克和福克斯無法直接觀察到一家店是購物者的首選還是次選,因此他們在研究每個家庭的消費行為時,把購物者消費金額最大的那家店指定為首選商店。他們的發現並非出人意料:“摘櫻桃者”的行為給次選商店造成的傷害大於給首選商店造成的傷害。因為“摘櫻桃者”在次選商店幾乎什麽其他東西都不買,只買低價促銷商品。對次選商店來說,不僅平均到每個購物者身上的銷售額較低,而且賣給“摘櫻桃者”的商品利潤幅度也較低。

                兩位々教授說:“可以用‘抱薪救火’來形容,次選商店在購物者支出總額中所占的比例已經少得多了,然後還售出很大比例低利潤的折扣商品,這只會使情況更糟糕。”

                挑戰—善用搭配銷售技巧

                霍克說,無論是從事食品雜貨還是其它生意的零售商,都應該接受“摘櫻桃”這一選購行為,並盡其所能鼓勵購物者購買其它商品。

                他最近讀到一則關於兩大零售巨頭在聖誕期間展開玩具銷售大戰的新聞。銷售大戰進行到一個階段時,兩大零售巨頭之一決定拿出一部分熱門玩具,以成本價賣出,這是一項明顯增加客流量的舉措。霍克說他無法肯定,但這家零售商可能采用了久經考驗的銷售戰術—把這些成本價的玩具放到店鋪最後面,這樣顧客就不得不走過一排又一排的商品才能“摘櫻桃”。

                談到“摘櫻桃”對其所針對的零售商產生的影響,他們認為:“事實是‘摘櫻桃’讓購物者獲得更多的消費者剩余—每件商品市場溢價的5%以上。這個比例是合理的還是太多了?這很難說,盡管把這一數字同超市25%左右的毛利和1.5%~2%的凈利相比,顯示‘摘櫻桃’對利潤率有實際的影響。”

                “然而,很明顯,相對於‘摘櫻桃者’的首選商店,其次選商店從他們身上獲得的利潤要少得多。對次選商店來說,每個購物者的平均采購額較低,而且賣給‘摘櫻桃者’的商品利潤幅度也較低,因為‘摘櫻桃者’‘只揀最好的,留下其它的’。”

                霍克補充道:“零售商面臨的挑戰是如何采用搭配銷售的技巧,讓顧客在買促銷商品的同時,也眷顧其它商品。所有零售商都在這麽做,但這並不容易。”

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